Главная страница.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. Реферат.

Министерство образования Российской Федерации

Ярославский государственный университет им.П.Г.Демидова

Кафедра социально-политических теорий

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ
И
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Реферат

Научный руководитель:
Головин Ю.А.,
Доктор политических наук,
Зав.кафедрой социально-политических теорий

Выполнил:
Шабунин А.С.,
Студент группы ПЛ-52

Ярославль, 2001

План:

Введение.
1. Организация как система, обладающая внутренней структурой и как состояние упорядоченности совокупности элементов, структуры системы, ее внутренняя форма.
2. Деятельность по созданию состояния упорядоченности, целостности системы.
3. Заключение.
4. Список использованной литературы.

ВВЕДЕНИЕ

Тема «Организационные отношения и организационная деятельность» является одной из важнейших в учебных дисциплинах профилирующей подготовки специалистов в области политических наук, составной частью которых является и политический менеджмент.

Умение выстраивать жизнеспособные системы, имеющие потенциал развития, а также выступать антикризисным управляющим и специалистом, занимающимся стратегическим планированием деятельности организации невозможно без понимания теории организации, психологических особенностей управления в различных моделях менеджмента, сочетания иерархии и неформальных отношений.

Данная работа является синтезом нескольких работ, посвященных проблеме организационных отношений. Большая часть работ взята из сети Интернет (этим объясняется отсутствие традиционных для печатных работ ссылок и сносок. При переносе работы на бумажный носитель реферат будет оформлен в соответствии с государственными стандартами после дополнений и возможной корректировки).

В настоящее время в сети Интернет находится значительный объем информации по данной теме (некоторая часть сохраненных материалов сознательно не включена в работу в целях сохранения изначально заданного количества страниц), поэтому объем работы может быть расширен либо изменен структурно и качественно в соответствии с высказанными замечаниями и предложениями.

1. Организация как система, обладающая внутренней структурой и как состояние упорядоченности совокупности элементов, структуры системы, ее внутренняя форма.

Тема: Понятие организации.

В последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научную область- теорию организации.
Косвенным путем вклад в теорию организации внесли специалисты, работающие в таких отдаленных областях знаний, как биология, математика, психология животных, логика и философия. Непосредственно способствовали созданию теории организации социологи, антропологи, специалисты по социальной психологии человека, политическим наукам и истории. Кроме того, способствовали ее развитию дисциплины, связанные с областью предпринимательской деятельности: общая теория делового руководства, теория человеческих отношений, исследование операций и наука управления, а также промышленная социология. Все возрастающий интерес, проявляемый специалистами по общественным наукам к исследованию предприятия, свидетельствует о значении социальных и культурных норм в развитии организации. Основные закономерности таких изменений мы рассмотрим в следующих темах.
Поскольку слова организация и система имеют сходное значение, важно понимать, что обозначается термином “организация”. Так, система-(гр.-целое, составленное из частей, объединение) чаще всего определяется как - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторую целостность, единство.
Выделяют системы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые и т.д. в зависимости от оснований классификации систем. Нас будут интересовать только динамические органические открытые системы, т.к. только так могут характеризоваться социальные организации способные к развитию.
Организация-(лат.-organizo-сообщаю стройный вид, устраиваю) - 1. внутреняя упорядоченность, взаимодействие, согласованность более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;
2. совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;
3. Объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил (социальная организация).
В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп.
В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, оринтированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.
Одна из трудностей определения этого понятия (нас будут интересовать только социальные организации) состоит в том, что организация (процесс организации) не представляет собой конкретной, материальной сущности, но вместе с тем она может иметь ряд свойств как материальных, так и нематериальных. Так, любая фирма обладает многими материальными объектами, имуществом, активами и т.д., но она имеет также много социальных аспектов, которые нельзя увидеть или потрогать, например, человеческие отношения.
Дополнительные трудности в определении этого понятия вызываются тем обстоятельством, что существует много разновидностей организаций, начиная с организации в семье и кончая организацией в неформальных рабочих группах и в формальных системах, таких, как “клиника Федорова”, “Уралмаш”, профсоюз шахтеров, министерство здравоохранения и организация Объединенных Наций. Можно представить себе множество разновидностей организации, начиная с организации, охватывающей деятельность отдельной личности, и кончая организацией сильно формализованного типа, например, Правительство России, а также большое разнообразие социальных организаций, которые находятся между этими двумя крайними случаями.
Однако все организации обладают некоторыми общими элементами. Организации- это 1) социальные системы, т.е. люди, объединенные в группы; 2) их деятельность интегрирована (люди работают вместе, сообща) и 3) их действия целенаправлены (люди имеют цель, намерение).
В этой теме мы рассмотрим в первую очередь более формализованные, крупные организации, которые можно определить так: “Организация- это система средств и методов, с помощью которых большое число занятых сложными задачами людей, настолько большое, что исключается возможность личных контактов каждого лица с каждым, связывает себя с каждым другим лицом в процессе сознательного, систематического установления и последующего достижения взаимно согласованных целей”.
Это определение подчеркивает постоянную взаимосвязь между людьми, совместно работающими для достижения определенных целей. Но социальную организацию можно определить и так: “Социальная организация - это непрерывная система дифференцированных и коодинируемых видов человеческой деятельности, заключающейся в использовании, преобразовании и объединении специфической совокупности трудовых, материальных, финансовых, интеллектуальных и природных ресурсов в некоторое уникальное, решающее проблемы целое. Функция этого целого состоит в удовлетворении частных потребностей человека путем взаимодействия с другими системами, включающими разные виды человеческой деятельности и ресурсы в их конкретном окружении”.
Очевидно сходство между определением социальной, т.е. человеческой, организации и открытой системы с нечетко выраженной структурой потому, что открытой называют систему, постоянно осуществляющую обмен веществом, энергией и информацией со Средой. Поведение организации, в противоположность поведению личности, характеризуется большей четкостью, предсказуемостью и стабильностью. Только ориентируя личность на выполнение общих целей, организация способна достичь их.
Существуют две противоречащие друг другу точки зрения относительно природы организаций. Для одной из них характерен рациональный или целевой подход к анализу природы организации. Эта точка зрения высказана в традиционной литературе по методам управления, где организацию рассматривают как рациональное средство достижения определенных целей. Это механистическая точка зрения; каждый функциональный элемент организации интегрирован в ней так, чтобы наиболее эффективно достигались общие цели.
С другой стороны, существует подход к организации как к естественной системе; этот подход заостряет внимание на таких свойствах, процессах и механизмах адаптации организации, которые делают ее динамической, деятельной единицей. Эта точка зрения, в основном, ориентирована на открытую модель, которая подразумевает, что организация встречается с неопределенностью различной степени и должна развивать средства приспособления к изменяющейся среде.
Во многих современных работах по проблемам организации в качестве основы для анализа используется подход к организации как к естественной системе.
Человеческие организации имеют многообразные формы: всем известны предельно четкие военные организации, предпринимательские и политические организации, добровольные ассоциации, вроде спортивных федераций, и другие формы организации общественной деятельности. Одна из характерных особенностей современного общества состоит в увеличении размеров и сложности организации.
По мере того как человек создавал свои все более сложные культурные, технические и общественные институты, усложнялись и организационные отношения. Развитие современной организации можно представить себе, например, сравнив добровольные, стихийно возникавшие и не оформленные организационно дворовы футбольные команды прошлого с современными высокоорганизованными командами Федерации футбола, с их четкой организационной структурой и предсказуемым поведением.
Во взаимоотношениях людей внутри организации существует иерархия (гр.-священная власть) -принцип структурной организации сложных многоуровневых систем, состоящий в упорядочении взаимодействий между уровнями в порядке от высшего к низшему.
Каждый из двух или более уровней выступает как управляющий по отношению ко всем нижележащим и как управляемый, подчиненный по отношению к вышележащим. В иерархически построенной системе каждый уровень специализируется на выполнении определенного круга функций, причем на более высоких уровнях иерархии преимущественно осуществляются функции согласования, интеграции. Иерархия в организации систем необходима в связи с тем, что управление в них связано с получением, переработкой и использованием больших массивов информации. На нижних уровнях используется конкретная, охватывающая лишь отдельные стороны функционирования системы, информация, а на более высокие уровни поступает обобщенная информация, характеризующая условия существования всей системы, и принимаются решения, относящиеся к системе в целом.
Относительно простым примером взаимоотношений внутри организации из знакомого нам окружения может служить университет. Прежде всего, существует организация или система, характеризующая университет в целом. Внутри него есть отдельные колледжи или факультеты. Имеется следующий уровень организации, который строится вокруг учебных групп и кафедр, т.е. соответствует преподаваемым дисциплинам. Помимо этих аспектов университетской жизни существуют и другие формы организации- землячества, профсоюзы или общества по интересам. Далее, на эти системы накладывается еще система обслуживания. Существует, наконец, большое разнообразие организационных взаимоотношений внутри университетской системы в рамках различных объединений выпускников или других групп по интересам. Рассматриваемый в целом университет представляет собой сложную систему подразделений, имеющих разнообразные цели, выполняющих множество функций и требующих постоянного руководства для оптимизации общих целей университета.
Аналогичные иерархические построения справедливы для большинства организованных систем, и каждую из них нельзя рассматривать как изолированную в себе сущность; они, вообще говоря, составляют только часть еще более крупных сложных систем.

Общее представление о развитии социальной организации

Антрополог, изучая различные культуры в истории человечества, часто принимает в качестве исходного элемента особенности внутрисемейных отношений, существовавших в этих культурах. Естественно, что семья представляет собой самую простую форму общественной организации человека. В каждом обществе семья служит основой для некоторой системы совместной деятельности, направленной на достижение определенных целей.
Во всех известных обществах мужчина приобретает одни виды трудовых навыков, а женщина- другие. Распределение труда регулируется таким образом, что сочетание мужчины и женщины образует в значительной мере автономную единицу производства и потребления. В большинстве примитивных обществ мужчина обычно добывает, а женщина обрабатывает сырье. Они совместно обеспечивают свои естественные потребности в пище, одежде и жилище. В такой системе дети и другие члены семьи также находятся в определенных взаимоотношениях.
Рассматривая более близкие нам формы организации, мы находим, что существует большое различие между неформальной, малой группой, в которой возможны личные контакты каждого человека с каждым, и более сложным общественным институтом типа крупной предпринимательской, профсоюзной или другой организации. Неформальные социальные группы играют доминантную роль в любой культуре. Они также имеют существенное значение для изучения крупных предпринимательских систем.
Важность этих малых, не имеющих формальной структуры групп для деятельности большой организации была выявлена в результате исследований, проведенных фирмой “Хауторн-Вестерн электрик”. Эти исследования выявили, что на производительность и качество труда более сильное влияние оказывают нормы поведения, эталоны и поощрения неформальных групп, чем нормы поведения и поощрения формальной организации с более четкой структурой. Крупная, сложная организация строится на основе взаимосвязанной деятельности неформальных групп. Здесь можно снова отметить, что общая система - организация - это композиция, которая является результатом взаимодействия ряда составляющих ее подсистем.
На протяжении почти всей истории человечества общественные институты формировались, главным образом, на основе личных взаимоотношений. При переходе к государству -(рабовладение)- была создана первая крупная социальная система (государство), в состав которой входили отдельные личности. В средние века, при феодальном строе, эта система развивалась и совершенствовалась. Для последующих столетий было характерно постоянное возрастание важности больших групп, т.е. организаций.
Промышленная революция, потребовавшая концентрации ресурсов и принимавшая все большие масштабы, способствовала возникновению крупных хозяйственных объединений. Современные правительственные организации представляют собой обычно гигантские системы, организованные в соответствии с бюрократической формой.
Развитие общественных организаций ведет к появлению все более крупных, сложных и разнообразных систем. Сегодня очевидно, что жизнь “новейших” обществ в значительно большей мере зависит от деятельности имеющих специальные цели организаций, чем это было в “традиционных” обществах... Любой из многочисленных способов деления обществ на “новейшие” и “традиционные” дает сходные результаты: общества, более богатые или находящиеся на более высоком уровне цивилизации, с более значительной урбанизацией, с более высоким потреблением энергии, сильно зависят от деятельности сложных специализированных организаций, таких, например, как Газпром, Система путей сообщения или Единая система энергоснабжения, в то время как общества бедные, неразвитые, с экономикой, в которой ведущую роль играет сельское хозяйство, технически отсталые используют более функционально расплывчатые струтуры.
Такое развитие характерно не только для западной культуры. Другие страны, проходящие различные этапы индустриализации, также ощущают необходимость в создании крупных, более сложных организаций. Например, в Индии небольшое, ориентированное на семейные отношения общество эволюционировало к более сложной, централизованной системе. Еще более разительным примером служит Китай, где были сломаны традиции семейных отношений и локальная социальная структура, в сжатые сроки создана сильно централизованная организационная система. Эта тенденция к увеличению размеров и сложности организаций является основной для человеческого общества, которое стремительно движется через различные культуры. Примером здесь может служить образование Совета Европы и формирование региональных межгосударственных объединений.

Организация действий отдельной личности.

России с 1917 года многие, если не все, представители “свободных” профессий были насильно “объединены” в организации, например, были созданы союзы писателей, художников, композиторов и т.д. Но эти организации были созданы не самими художниками, а тоталитарным государством с целью контроля за их творчеством. Поэтому с распадом этого государства, распались и образованные им формальные союзы. И если такие союзы возрождаются, то уже на неформальной основе и постольку, поскольку они нужны самим художникам.
В современном западном обществе наблюдается тенденция ко все возрастающей интеграции независимых прежде видов деятельности в составе организаций, в частности к интеграции деятельности специалистов. Многие профессии потеряли свою традиционную автономию и независимость, и представители этих профессий были вынуждены участвовать в работе большой организации. Мы рассматриваем так называемые традиционные “свободные” профессии в качестве модели профессионализма и имеем в виду ученого, который преследует свою научную цель исследования независимо от других. Все больше и больше ученых вынуждены теперь работать в крупных организациях и объединять свои усилия с действиями других ее членов. Юристы переходят на службу компаний и отказываются от частной практики. Коренные изменения претерпела и профессия врача. Все большее количество врачей расстаются с частной практикой и работают в различных лечебных коллективах. Профессора университетов ведут преподавание и исследовательскую работу в сильно формализованных структурах.
Такой процесс интеграции прежде независимых специалистов в организациях идет непрерывно и сопровождается многочисленными конфликтами между профессиональными и организационными нормами и ценностями. Главные проблемы, возникающие из-за взаимозависимости специалистов и организаций, связаны с многочисленными возможностями давления организации на специалистов. Эти проблемы коренятся в самой природе отношений между организационными нормами и профессиональными привычками и понятиями и касаются: 1) цели работы специалиста, 2) контроля за его деятельностью, 3) поощрения специалистов и 4) влияния труда специалиста на работу всей организации.

Особенности современных предпринимательских организаций.

Предпринимательская организация вместе с ее главными целями производства и распределения материальных продуктов или услуг представляет собой один из самых сложных видов социальных организаций. Так как в России этот вид организаций еще только формируется, то рассмотрим некоторые особенности таких организаций на примере США и стран Запада. (Социалистические предприятия считать предпринимательскими организациями в полном смысле нельзя, т.к. система тотального планирования лишала их предприимчивости.)
Рост размеров предпринимательских организаций нельзя сравнить ни с чем. Мелкие и средние современные предприятия превосходят по масштабам своей деятельности крупнейшие фирмы, существовавшие 100 лет назад. Крупнейшие предпринимательские организации объединяют тысячи людей и имеют годовой объем продаж, далеко превышающий миллиард долларов. Такое увеличение размеров создает значительные трудности для интеграции различных элементов или частей в определенную организацию.
Помимо роста размеров резко увеличилась и сложность предпринимательских организаций. Деятельность фирм, существовавших полсотни лет назад, заключалась главным образом в выпуске одного или нескольких видов продукции, а большая часть современных корпораций ведет самые разнообразные операции. Изменился также характер роста фирм. В конце XIX- начале XX века развитие большинства из них шло с помощью вертикальной интеграции: они стремились продвигаться в глубь области производства своего традиционного продукта и пытались внедриться в процесс его распределения. Такое развитие было характерно для крупнейших американских корпораций “Юнайтед стил”, “Стандарт Ойл”, “Америкэн тобакко” и других крупнейших фирм того времени. В 20-е и 30-е годы рост фирм имел тенденцию к горизонтальной интеграции: в своей деятельности они осуществляли экспансию на другие географические районы. Эта тенденция проявилась, например, в создании разветвленной сети магазинов, принадлежащих одной фирме. За последнее время, и особенно в послевоенный период, характер развития большинства предприятий можно описать с помощью гетерогенного роста и диверсификации в новые и разнообразные области. Это привело к дальнейшему усложнению предпринимательских организаций. Чтобы убедиться в этом, достаточно вспомнить разнообразные области деятельности таких гигантских корпораций, как “Дженерал моторс”, “Дженерал электрик”, “Хонда”, “Митцубиси” и многих других. Они стали громадными предприятиями, действующими в самых различных экономических и политических условиях. В России эти процессы сегодня еще только начинаются.
В последние годы все больше усиливаются тенденции к специализации и разделению труда в пределах организационной структуры предприятия. Специализация труда рабочего была результатом механизации и научной организации труда. Стремление к специализации в управленческой деятельности было менее очевидно. Но и здесь за последние десятилетия значительно увеличилось использование специалистов в области управления организацией: экспертов по подбору кадров, оценке риска и контроля качества, консультирующих групп по исследованию операций, экспертов в области общественных отношений и других специалистов. С ростом специализации труда быстро множатся проблемы интеграции сотрудников современной предпринимательской организации в некоторое эффективно функционирующее целое.
Другая особенность современной предпринимательской организации - многообразие целей, стоящих перед различными сотрудниками и подразделениями организации. Обычно считается, что цель предприятия состоит в достижении максимальной прибыли в течение длительного периода (справедливость этого принципа сейчас подвергается сомнению, когда рассматривают, например, ответственность предприятий за общественное благосостояние).
В то же время в составе предприятия действуют многие подсистемы, каждая из которых имеет свои собственные специфические цели и задачи. Действительно, любой сотрудник организации приступает к выполнению своей работы, имея множество личных мотивов, целей и задач, которые неизбежно сказываются на его поведении в организации. Разнообразие целей отдельных сотрудников и подсистем в организации создает проблему интеграции целей их деятельности. И здесь нужно искать основу для объединения этих разнообразных целей в единое целое.
Еще одна особенность жизнеспособного предприятия состоит в том, что оно должно обеспечить возможность изменений своих характеристик. Условия динамического окружения требуют от него изменений и развития. Нельзя рассматривать организацию как статическую систему. Чтобы вовремя суметь произвести необходимые изменения, организация должна представлять собой динамическую адаптивную систему. Сравнительно легко можно заметить влияние технических изменений на организацию. Но значительно сложнее обнаружить скрытые изменения, происходящие в социальной области и влияющие на предприятие.
Современные предпринимательские организации функционируют не изолированно. Они являются неотъемлемой частью общества в целом. Влияние внешних факторов на предприятие будет постоянно усиливаться и стимулировать необходимость укрепления и развития предпринимательской организации как жизнеспособной системы.

Тема: Традиционные принципы организации.

Чтобы представить себе место теории организации в системе знаний, следует рассмотреть некоторые начальные концепции предпринимательской организации. Важнейшие концепции традиционной теории организации будут коротко рассмотрены дальше. В следующей теме мы обсудим те из них, которые развиваются неоклассической и профессиональной школами, теорией принятия решений и современной теорией организации.

Структура.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Организационную структуру можно сравнить со скелетом живого организма - с основой конструкции, которая связывает воедино функционирующие отдельные части тела. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. То есть, структура организации устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений.
Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Иерархия.

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.
Иерархическая структура имеет важное значение для общей теории систем. Почти каждая система в природе и обществе имеет иерархическую структуру. Даже Вселенная состоит из множества сложных подсистем - Земля с ее собственной системой является подсистемой Галактики, которая, в свою очередь, является подсистемой в бесконечной последовательности других сверхсистем. Очень мелкие единицы иерархии, такие, как атом, являются комбинацией ряда подсистем, организованных в более крупную системную единицу. Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы.
Один из основных принципов теории организации - принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.

Административная власть.

Основой классической теории организации является принцип узаконения власти за некоторым центральным источником власти; при этом начальник имеет право отдавать кому-то приказания, а подчиненный обязан повиноваться приказу. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации. Природа административной власти существенно отличается от природы власти вождя, которая основана на его личных качествах и таланте.
Такой взгляд на административную власть способствовал решению многих вопросов традиционной теории организации. Рассмотренное положение является основой для узаконивания организационной иерархии и системы управления, а также для установления многих других принципов, таких, как “объем контроля” или взаимоотношения начальства и подчиненных.
Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.
Но рассматривать власть только в этом аспекте было бы не верно потому, что формальная власть важна конечно для того, чтобы обеспечить удовлетворение минимальных требований к работоспособности сложной организации, но недостаточна для высокой эффективности ее действий. Она требует подчинения приказам и дисциплине, но не поощряет подчиненных прикладывать максимум усилий, порождает у них нежелание брать на себя ответственность и проявлять инициативу.
Узкая сфера формальной власти понуждает руководство в интересах эффективности деятельности организации, а также в собственных интересах стремиться к расширению своего влияния на подчиненных за пределами своих формальных полномочий по контролю, которые установлены юридическим контрактом или формальными санкциями.
Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.

Специализация.

Принцип функциональной специализации- еще один существенный элемент теории организации. Часто он встречается в виде теорий или принципов административного деления организации на специализированные единицы, которые призваны выполнять отдельные функции. Примером функциональной специализации служит традиционное деление предприятий на отделы производственные, сбыта и финансовые. Принцип функциональной специализации тесно связан с так называемым “принципом лестницы” касается вертикальной связи начальника и подчиненного, а принцип функциональной специализации связан с различиями в обязанностях, закрепленных за разными подразделениями или лицами в пределах организаций.

Объем контроля.

Принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных. В теории формальной организации по принципу объема контроля рекомендовалось сужать круг подчиненных у одного начальника, чтобы он смог обеспечить эффективную интеграцию деятельности. Однако уменьшение объема контроля ведет к росту числа “начальников” в организации и затрудняет системную интеграцию деятельности на горизонтальном уровне.

Линейные подразделения и центральные службы.

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.
Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.
Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей. Следующей проблемой являлась проблема объединения отдельных задач для различных административных единиц в группы, сведение этих единиц в более крупные подразделения, и, наконец, создание подразделений высшего уровня.
Мы рассмотрели лишь некоторые принципы организации, необходимые для понимания того, что такое организация. Но ими не исчерпывается вся совокупность принципов и законов организации. Другие будут рассмотрены в следующих темах.

Тема: Модели организации.

Бюрократическая модель.

Макс Вебер сформулировал представление об организации, которое стало традиционным для ученых, исследующих общественные отношения, но которое в меньшей степени поддерживается специалистами, рассматривающими все с точки зрения управления организацией. Вебер считал, что бюрократическая форма организации является наиболее эффективной в современном ему обществе. Он хотел создать основы идеальной организации, которая обеспечила бы максимум разумности поведения человека. Это его представление явно отличается от принятого понимания термина “бюрократическая организация”, употребляемого нередко для обозначения больших и громоздких правительственных учреждений или частных предприятий, которые, как правило, в своей деятельности не учитывают индивидуальные запросы людей. Говоря о технических преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: “Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства.
Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов- все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие”.
По мнению Вебера, другим преимуществом бюрократической организации является ее универсальность. Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых разнообразных организаций- как промышленных предприятий, так и правительственных учреждений, воинских подразделений и профессиональных объединений. По Веберу, основными чертами “идеальной” бюрократической организации являются: 1) разделение труда на основе функциональной специализации; 2)четкая иерархия власти; 3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации; 4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации; 5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации; 6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.
По существу, Вебер считал, что поведение отдельной личности непредсказуемо, часто эмоционально, не всегда разумно и иногда препятствует эффективной деятельности организации. Поэтому он выбрал в качестве идеальной модели бюрократической машины такую форму организации, в которой можно было бы свести к минимуму влияние капризов отдельной личности.
Он укрепил модель своего бюрократического механизма с помощью введения особой установленной власти общества, т.е. какой-то силы, которая узаконена обществом и “заставляет человека иногда делать то, что он не хочет делать”. Предложенная Вебером бюрократическая модель имеет много общего с рассмотренными ранее традиционными принципами организации. Такая механистичность и обезличенность организации резко противоречат концепциям, развитым впоследствии.

Неоклассическая модель.

Неоклассическая модель- модель поведения организации, построения с учетом возможностей человека, появилась как реакция на представления классической школы, проповедывавшей сугубо механистический и обезличенный подход. Этот новый взгляд на организацию, развитый впервые в получивших широкую известность исследованиях, проведенных отделением “Хоуторн” фирмы “Вестерн электрик” в начале 30-х годов, был изложен Ротлисбергером и Диксоном в журнале “Менеджмент энд уоркер” в 1938 г. Основное внимание здесь уделялось уже не рациональной модели традиционной теории организации, а бихевиористской модели, которая рассматривала человека таким, каков он есть. Новая школа, в основном, восприняла рассмотренные раньше структурные аспекты организации, но изменила те принципы, которые относятся к человеческим ресурсам и отношениям, возникающим в неформальных группах внутри организации. Вероятно, наибольшим вкладом этой этой школы был проявленный ею интерес к исследованиям именно таких взаимоотношений в рамках формальной структуры организации. Работы группы “Хоуторн” впервые обеспечили практическую возможность проникать в эту не рассматривающуюся прежде область. Основные положения новой школы сводились к тому, что неформальные организации развиваются вследствие определенных общественных потребностей - потребностей людей в общении и объединении с другими людьми, - и что такие неформальные организации оказывают существенное влияние на поведение всей организации в целом.
Основные отличия теории, учитывающей человеческие взаимоотношения, от традиционной теории организации сводятся к следующему:
1) в выработке решений чаще принимает участие широкий круг сотрудников организации, а не только узкая группа на высшем уровне управления;
2) основной единицей организации является не индивидуум, а скорее группа, члены которой взаимодействуют с помощью личных контактов;
3) не только административная власть, а и взаимное доверие служит объединяющей силой организации;
4) руководитель- это скорее посредник для связи внутри группы и между группами, а не только представитель высшей власти;
5) необходимо увеличение ответственности членов организации, а не внешний контроль за результатами их работы.
Подход к организации с позиции человеческих отношений выдвинул на первый план концепцию организации как единой системы, охватывающей отдельные личности и неформальные группы и учитывающей отношения внутри группы и формальные взаимосвязи между членами организации. В сущности, эта школа вернула человеку то место в организации, которое традиционная школа так старательно пыталась у него отнять.

Профессиональная модель.

Ни традиционная, ни неоклассическая модель не касается проблем, возникающих в организациях определенного вида- в тех, которые предназначены для производства знаний, применения, сохранения и распространения их в специально созданных для этих целей системах. Это- профессиональные организации и они характеризуются не только целями, которые преследуют, но и высоким процентом специалистов в составе аппарата (не меньше 50%), а также таким распределением власти между специалистами и неспециалистами, при котором специалисты обладают высшей властью в вопросах, касающихся главной цели деятельности организации. К организациям такого типа относятся институты и университеты, исследовательские организации и крупные лечебные учреждения, организации для проведения общественных работ и психиатрические больницы. Некоторые другие виды организаций можно определить как полупрофессиональные, поскольку они содержат значительный процент специалистов.
Профессиональные организации часто сталкиваются с противоречивыми требованиями. С одной стороны, эти организации вынуждены применять традиционный бюрократический механизм для обеспечения повседневных обыденных операций, но, с другой стороны, они должны обладать некоторой системой, позволяющей действовать в необычных обстоятельствах и способствующей изменениям. Модель такой организации должна характеризоваться тем, как часто организация встречается с обычными и необычными обстоятельствами, или с работами, требующими либо высокой квалификации, либо только применения обычных знаний.
Такая профессиональная модель во многих отношениях отличается от традиционной. Традиционная модель предполагает, что имеется один главный источник власти (линейная организация), который является основой для окончательных решений и контроля. В профессиональных организациях контроль осуществляется с помощью профессиональных норм и взаимодействия между коллегами по работе. В таких организациях также могут возникать серьезные конфликты между представителями административной власти и отдельными работниками, между профессиональными знаниями и их автономией.

Модель принятия решений.

Саймон обратил внимание тех, кто занимается теорией организации, на процессы принятия решения внутри организации. Он отказался от традиционного подхода и сосредоточился на исследовании процессов решения человеком проблем и на механизмах выработки решений как основных факторах, определяющих поведение организации. С его точки зрения, членов организации нельзя рассматривать как чисто механические элементы. Их надо воспринимать как личности с их желаниями, мотивами, возможными стремлениями и влечениями, которые ограничивают их способность к разумным решениям проблем.
Саймон использует термин “принятие решения” как синоним термина “руководство”. В этом смысле выработка решения включает три основных этапа: информацию- оценку обстановки для определения условий, которые надо знать для принятия решения; проектирование- поиск, разработка и анализ возможных вариантов действий; и выбор- отбор одного какого-то направления действий из возможных альтернатив.
В книге, написанной совместно с Марчем, Саймон рассматривает процесс принятия решений как основу для создания еще более общей теории организации. Главная идея этой книги выражена следующим образом: “Основные особенности структуры и деятельности организации определяются характерными особенностями процесса решения проблем человеком и процесса разумного выбора. Мыслительные способности человека ограничены по сравнению со сложностью проблем, стоящих перед отдельной личностью и организацией. Поэтому для рационального поведения необходимо создавать упрощенные модели, которые воплотят в себе главные черты проблемы без всей ее сложности”.
Такое представление позволяет существенно дополнить традиционную и неоклассическую теории организации за счет знаний, почерпнутых из социальных наук, о мотивах поведения человека, конфликтах интересов, восприятии нового и ограничениях разумности поведения, т.е. всего того, что оказывает серьезное влияние на поведение организации в целом.
Сайерт и Марч развили стройную теорию поведения предпринимательских организаций, обратив особое внимание на процесс принятия решений в организации. Они исходили из того, что “для понимания современных процессов принятия решений по экономическим вопросам необходимо кроме изучения проблем рынка исследовать внутреннюю деятельность фирмы - изучать воздействие организационной структуры и традиционной практики на разработку целей фирмы, на оценку перспектив ее развития и на осуществление выбора вариантов действий”.
Свою теорию они делят на четыре основные части:
-теория организационных целей должна рассматривать процессы возникновения целей в организации, как они изменяются со временем и как организация следит за ними;
-теория перспектив организации анализирует, каким образом и когда организация осуществляет поиск требуемой ей информации или новых альтернатив действия и как протекает процесс обработки информации внутри самой организации;
-теория организационного выбора альтернатив действий должна характеризовать процесс, с помощью которого определяются возможные для организации альтернативы и среди них осуществляется выбор;
-теория организационного контроля точно определяет расхождения между вариантом, принятым к исполнению, и теми решениями, которые реально выполняются.
Все четыре раздела теории, объединяясь в единое целое, образуют общую картину процесса принятия решений в организации. В целом эта теория рассматривает организацию как адаптивную систему, которая состоит из ряда групп с различными интересами, объединенных в широкую коалицию. Эта система создает соответствующие организационные механизмы, чтобы избежать неопределенности, осуществляет исследование проблем, обучается на основе своего же опыта и ищет скорее удовлетворительные (рациональные), а не оптимальные решения. Такой подход в значительной мере совпадает с представлением об организации как адаптивной социальной системы. Более подробно проблемы принятия решений рассматриваются в соответствующем курсе.

Современный подход к теории организации.

Традиционная теория организации обращала внимание главным образом на отдельные элементы организации и рассматривала методы, позволяющие разделить ее деятельность на отдельные задачи или рабочие операции. Она не уделяла достаточного внимания взаимным связям и интеграции деятельности элементов организации. Не продвинулась в этом направлении и неоклассическая теория, которая стремилась в традиционную механистическую модель организации включить человека с его мотивами, устремлениями, желаниями и ограничениями. Ни один из этих подходов не дает возможности создать интегрированную, системную модель организации.
Все большее внимание привлекает идея, что наиболее полезный путь к изучению организаций состоит в том, чтобы рассматривать их как системы. Этот новый взгляд стремится представить организацию как систему, состоящую из взаимозависимых частей и переменных, и рассматривает предприятие в целом как социальную систему, входящую в состав более широкой системы - общества. Этот взгляд отражен Парсонсом в его определении организации:“Представляется целесообразным определить организацию как социальную систему, которая организована для достижения определенной цели; достижение этой цели является одновременно исполнением одной из функций еще более широкой системы, а именно - общества”.
Современная теория организации и общая теория систем тесно связаны между собой, причем теория организации является самостоятельным элементом общей теории систем. Как теория систем, так и теория организации изучает общие свойства организации как единого целого.
Современная теория организации в различных аспектах рассматривает как каждую подсистему отдельно, так и их взаимоотношения. Традиционная теория управления организацией уделяла главное внимание иерархической пирамиде работ и задач, подчеркивая вертикальные связи в этой пирамиде.
Современная теория управления, напротив, рассматривает всю систему как совокупность составляющих ее подсистем и различных элементов, взаимодействующих и связывающихся между собой. Здесь учитываются не только вертикальные, но также горизонтальные и пересекающиеся связи. В современной организации именно эти связи становятся исключительно важными. Функция горизонтальных связей состоит в упрощении решения проблем, возникающих вследствие разделения труда. Их природа и особенности определяются членами организации, которые имеют различные организационные подцели, но взаимозависимая деятельность которых требует “взаимосцепления”.
Традиционный подход к административной власти уделяет большое внимание некоторым видам отношений внутри организации, но не учитывает других, не менее важных. По современным представлениям о сущности административной власти взаимоотношения между руководителями и подчиненными являются результатом интеграции формальной структуры и процессов изменения. Голембиевский утверждает: “Взаимоотношения власти являются “интегрированными”, поскольку они включают в себя “традиционные”, “функциональные” и “поведенческие” взаимосвязанные элементы. Для практического применения указанного принципа “интегрированной” власти критическим моментом является улучшение согласования этих различных пересекающихся элементов так, чтобы они существенно усиливали друг друга” Таким образом, современная теория организации рассматривает систему и ее компоненты с различных точек зрения, уделяя особое внимание интеграции подсистем и процессов изменения.
Отдельные компоненты предприятия объединяются в жизнеспособную, эффективно действующую систему с помощью функции организации. Более сложные взаимоотношения людей приводятся в порядок, в систему в результате процесса организации. Таким образом, принципы организации приобретают жизненно важное значение для системного подхода. Функция организации является основным средством, или “связующим посредником”, с помощью которого отдельные трудовые и материальные ресурсы соединяются вместе, чтобы образовать интегрированную, работоспособную систему.

Системный подход и процесс организации

Он основан на представлении о системе как о чём-то целостном , обладающем новыми свойствами ( качествами ) по сравнению со свойствами составляющих её элементов . Новые свойства при этом понимаются очень широко . Они могут выражаться , в частности , в способности решать новые проблемы или достигать новых целей .
Для этого требуется определить границы системы , выделив её из окружающего мира , и затем соответствующим образом изменить ( преобразовать ) , или , говоря математическим языком , перевести систему в желаемое состояние .
В. М. Глушков выделил в системном подходе следующие этапы :
1. Постановка задачи ( проблемы ) : определение объекта исследования , постановка целей , задание критериев для изучения объекта и управления им .
2. Очерчивание границ изучаемой системы и её структуризация . На этом этапе вся совокупность объектов и процессов , имеющих отношение к поставленной цели , разбивается на 2 класса - собственно изучаемая система и внешняя среда .
3. Составление математической модели изучаемой системы : параметризация системы , задание области определения параметров , установление зависимостей между введёнными параметрами .
4. Исследование построенной модели : прогноз развития изучаемой системы на основе её модели , анализ результатов моделирования .
5. Выбор оптимального управления .

Функция руководства в современных сложных предпринимательских организациях состоит в координации деятельности различных производственных элементов и в оптимизации целей всего предприятия. Руководитель должен рассматривать предприятие как систему, а не как ряд изолированных элементов. Он должен представлять себе характер отношений между частями системы и их возможные взаимодействия. По существу, руководителю предприятия следует объединить отдельные, часто противоречивые функции в единую интегрированную систему, все элементы которой способствуют достижению общих целей организации.
За последние десятилетия по мере роста специализации, размеров и сложности организаций быстро увеличивалось значение проблемы интеграции, и эта проблема в будущем окажется еще более важной. Для применения системного подхода к анализу функций организации мы должны рассмотреть ряд принципов и понятий.

Элементы предприятия.

В предпринимательской организации элементы, или части системы, включают отдельные личности, неформальные рабочие группы или неформальные организации, формальную организацию и в некоторых случаях внешние системы, оказывающие прямое воздействие на предпринимательскую организацию как систему. В состав предприятия входит также ряд подсистем, созданных для выполнения специальных функций: производственная, сбыта, управления и информационная. Таким образом, каждое предприятие представляет собой иерархическую систему со множеством взаимосвязанных подсистем.

Взаимоотношения между элементами системы.

Второй важный шаг в системном подходе к процессу организации состоит в том, чтобы рассмотреть взаимоотношения между различными элементами или частями единой системы.
Существует много видов взаимодействий между отдельной личностью, неформальной группой, формальной организационной структурой, функциональной подсистемой и различными группами внешнего окружения. Для взаимосвязи различных подсистем необходима соответствующая системная основа. Так, например, части организации должны быть такими, чтобы их можно было опознать в качестве переменных, которые оказывают существенное влияние на достижение конечных характеристик организации или ее частей (таких характеристик, как гибкость, стабильность и т.д.).
Части должны быть привязаны к целому с помощью определенных отношений каждой части к какой-либо общесистемной характеристике (или характеристикам), имеющей необходимую и логическую функциональную связь с выполнением задач всей организации.
Части должны быть определены не с целью их удобной классификации по тем или иным признакам, а так, чтобы была ясно видна их логическая и необходимая функциональная связь друг с другом и с системой в целом.
Большие части должны быть способны объединять все более мелкие части, которые необходимы для объяснения поведения организации в целом.
Части должны быть соответственно увязаны с поведением всех членов организации.
Картина взаимодействия между частями должна отражать постоянное функционирование взаимных связей, установленных от отдельных членов организации через ее подсистемы к окружающей среде.
При этом надо иметь в виду “процесс сплавления” организации - процесс примирения и сплочения этих различных частей и установления единства между ними. Этот процесс выдвигает на первый план общие цели организации вопреки противоречащим им интересам отдельных личностей, групп, других организаций и самой рассматриваемой организации.
Более подробно эти моменты мы рассмотрим, когда будем изучать процессы развития организаций.

Процессы информации и связи.

Основой интеграции отдельных частей организации в единую систему служат информационные сети или сети связи. Связь стимулирует работу отдельных элементов организации и обеспечивает координирующий механизм, соединяющий части системы в синхронизированное целое. Дейч считает, что организации состоят из подсистем, которые устанавливают связь друг с другом, обмениваются сообщениями с внешним миром и накапливают информацию. В совокупности эти сети связи составляют некоторую конфигурацию, представляющую собой единую систему связи. В кибернетической модели уделяется большое внимание связи и потокам информации в сложной системе. Хотя принципы кибернетики использовались в первую очередь для анализа технических проблем, ее модель обратной связи, управления и регулирования может быть также успешно применена для анализа биологических и социальных систем.

Развитие и жизнеспособность.

Проблемы развития и адаптации являются основными для концепции организации как системы. На каждую систему воздействуют внешние силы, которые заставляют ее приспосабливаться к изменениям внешней среды. Человеческие системы, или социальные организации, испытывают постоянное давление, приводящее к изменениям. Все мы являемся, например, свидетелями изменений в социальной этике, касающихся ответственности предприятий перед обществом. Каким образом организация может обеспечить приспособляемость и изменения одновременно с постоянным ростом? Проблема поддержания жизнеспособности организации составляет существенную часть системного подхода.
Гомеостатическая модель, имеющая большое значение в физиологии, биологии и естественных науках, представляет собой модель процесса согласования, уравновешивания внутренних элементов системы в ходе ее приспособления к изменениям внешней среды. Гомеостатическая модель, в сущности, аналогична кибернетическому механизму технических систем. За счет информационной обратной связи система может приспосабливаться к самым различным ситуациям, т.е. она может обеспечивать равновесие организации в различных окружающих условиях.
Итак, мы рассмотрели причины, по которым современную предпринимательскую организацию следует рассматривать как систему. Основными особенностями организации как системы являются следующие: деление на организационные элементы, взаимодействие этих элементов между собой и их окружением, поддержание информационного потока и связи, стремление к росту и сохранению жизнеспособности, а также необходимость в интегрированных и эффективных процессах принятия решений.
Подводя итог сказанному в этой части курса мы должны отметить, что общая теория систем исходит из предположения о существовании сложного комплекса функционально связанных между собой элементов или частей. Предпринимательские организации и другие институты, в которых важную роль играют человеческие взаимоотношения, относятся к числу открытых систем и не имеют четко выраженной структуры. Это социальные, т.е. созданные человеком, системы. Только процесс организации позволяет превратить сложный комплекс людей, материалов, механизмов и других ресурсов в эффективное предприятие.
Простое и легко воспринимаемое определение предпринимательской организации следующее: организация- это совокупность людей, материалов, механизмов и других ресурсов, интегрированных в единую социальную систему и привязанных к цели, которая достигается с помощью ряда последовательных взаимодействий ее элементов.
Одна из основных особенностей современности состоит в широкой распространенности человеческих организационных взаимоотношений.
Фундаментом деятельности больших, сложных организаций является деятельность ряда более или менее неформальных групп, имеющих внутренние связи. В этом случае общая система (предпринимательская организация) - это комплекс, который является результатом взаимодействия ряда подсистем. Рост крупных, сложных организаций был одной из главных особенностей эволюции современных индустриальных обществ. Многие специальные виды деятельности, которые ранее выполнялись независимо друг от друга разными специалистами, теперь интегрируются в больших организациях.
Предпринимательская организация, назначением которой является производство и перераспределение материальных продуктов или услуг, представляет собой одну из наиболее высокоразвитых форм человеческих социальных организаций. Она отличается следующими особенностями: увеличением размеров и сложности, специализацией, увеличением разнообразия целей, способностью к изменениям и приспособляемостью к внешним требованиям.
Современная теория организации развивалась из традиционной концепции организации, которая подчеркивала важность структуры организации, иерархических взаимосвязей, власти, специализации, принципа объема контроля, взаимоотношений линейных подразделений и центральных служб, Эта традиционная теория существенно измененилась под воздействием теории человеческих отношений, которая большое внимание уделила индивидуальным и социальным потребностям членов организации. Эта точка зрения привела к формированию понятия организации как единой системы, включающей отдельные личности, неформальные группы, отношения между группами и формальную структуру.
Однако ни традиционный подход, ни подход с точки зрения человеческих отношений не обеспечили основу для интегрированной, системной организационной модели. Современный подход трактует организацию как систему взаимозависимых частей и переменных, а предпринимательская организация мыслится в виде социальной системы в еще более широкой, более сложной системе всего общества. Руководитель должен представлять предпринимательскую организацию не как изолированные части, а в виде подсистем; он должен знать взаимосвязи между частями и их возможные взаимодействия.
Основная задача руководителя предприятия состоит в том, чтобы объединить эти индивидуальные, часто противоречивые функции в интегрированную организованную систему, в которой деятельность всех частей направлена на достижение общих организационных целей.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Самоорганизацией будем
называть системное явление самопроизвольного возникновения и автономной
поддержки сложных структур, порядков и согласованного поведения.
Достаточно очевидно, что социальные системы, фирмы и учреждения, являются
смесью обдуманных установлений человека-конструктора и самопроизвольно
возникающих порядков. Причем сложность и сила последних растет с ростом
масштаба системы. Оба аспекта системы: легитимный и теневой, должны
учитываться в их взаимодействии - это сверхзадача эволюционного
менеджмента, который пытается наполнить практическим содержанием слова
Ф.Хайека " Чем сложнее порядок, к которому мы стремимся, тем более мы
должны полагаться на стихийные силы, чтобы его достичь". Но также
оправдано опасение потерять контроль ситуации с ростом сложности системы и
в кризисные периоды. Кибернетические аспекты этой дилеммы досконально
анализирует С.Бир. Среди специалистов по организационному
консультированию известна его модель жизнеспособной системы. С именами
У.Р.Эшби, У.Мак-Куллоха, Г.фон Ферстера, Г.Бейтсона, С.Бира связывают
становление кибернетики второго порядка, которая более интересуется
целостностью и внутренней связностью систем, обратными связями,
обеспечивающими гомеостазис, самоорганизацией. Эта ветвь кибернетики дает
нам убедительные описания многих биологических и социальных феноменов.
Сила иерархии и разум гетерархии.
Говоря о распределении полномочий, ответственности и подчиненности в
организациях, можно выделить два полярных способа построения структур:
иерархию и гетерархию. Иллюстрацией первого способа служит экипаж
небольшого военного корабля, все действия которого регламентированы
инструкциями в системе отношений строгого подчинения. Футбольная команда,
где каждый, руководствуясь правилами игры и ситуацией, может взять на себя
инициативу в интересах всей команды - это гетерархическая структура.
Понятно, что в сложной и быстро меняющейся игровой обстановке строгое
подчинение капитану команды или тренеру будет совершенно неприемлемо.
Такая команда обречена. Возвращаясь к военному кораблю, отметим, что в
нештатной, экстремальной ситуации, в борьбе за жизнь экипаж будет нарушать
инструкции, проявлять инициативу, непредусмотренный героизм и
находчивость. Характерно, что на флоте есть приказ "Каждый сам за себя",
означающий слом иерархии.
Сравнивая искусственные и естественные социальные порядки, сразу же
замечаешь, что человек-конструктор стремится создавать иерархические
системы с отношениями строгого подчинения и монопольной властью центра.
Именно таковы традиционные структуры, созданные для решения задач,
непосильных одному человеку, от первобытной охоты на мамонта до
космических транснациональных программ. Многие достижения человечества
получены благодаря координации сотрудничества на основе команд и
инструкций в иерархической системе. Именно таково классическое понимание
менеджмента, способного увеличить силу коллектива. Это же декларировано в
"рациональной бюрократии" М.Вебера.
Но очень давно замечено, что искусственные системы сразу же распадаются,
если убрать воздействие их конструктора. Люди убегают из лагерей,
перелезают через стену, увольняются, уклоняясь от заботливо
спроектированного социального рая. Авторитарные иерархии, командные
экономические системы рано или поздно распадаются, причиняя большие
человеческие страдания. Есть мнение, что реформы Петра Великого в итоге
все же замедлили развитие России, так как во многом противоречили укладу и
характеру самоорганизации народа.
В теории и практике менеджмента известны децентрализованные структуры
управления, поддерживающие самокоординацию на основе правил, частично
регламентирующих деятельность. Уже давно возникло ощущение, что
сверхсложные задачи могут быть решены лишь в структурах, где нет
монопольной авторитарности, где имеет место полицентрическое распределение
полномочий. В реальности, однако, мы воспринимаем уклон в демократический
стиль руководства и создание гетерархических, свободно взаимодействующих
групп, как рискованную, непозволительную роскошь. Нам привычнее и
спокойней пребывать в системе с жесткой структурой с четким распределением
ролей, свободы и ответственности. Модель Бира - это вариант компромисса,
частично скопированный с центральной нервной системы человека, где в
обычном состоянии идет автономная работа подразделений и лишь в
чрезвычайных обстоятельствах включается "диктатура центра".
Похоже, что текущим режимом самоорганизующейся системы должна быть
гетерархия, создающая по мере надобности временные иерархии для решения
возникающих проблем ограниченной сложности. Однако поиск решений в
сложнейших, плохо формализуемых ситуациях, то есть основная задача
менеджмента, все же успешнее реализуется в гетерархических сетях
взаимодействий. В жизни встречаются всевозможные варианты и комбинации
правил изменения структур в целях выживания организмов и организаций.
Существуют научные группы, где рутинная работа идет в централизованном
режиме и осуществляется переход к свободному коллегиальному сотрудничеству
при решении инновационных задач.

Эволюционный менеджмент предполагает анализ организационных моментов при
разработке и внедрении корпоративной сети, обеспечивающей всевозможные
горизонтальные связи сотрудников любых уровней. Облегчение контактов и
информированность облегчает потенциальную возможность возникновения
полномочий, новых идей, инициатив и командных пунктов. Умение
прогнозировать, возможно даже, моделировать развитие сети, движение и
изменение информации в ней, анализировать вероятные сценарии развития
событий и тенденций, использовать возможности сети для координации
благожелательных течений - это очень сложная, но реально достижимая цель
нового менеджмента.
Сложная сеть человеческих отношений, в том числе и неформальных, не
вытекающих из контактов в корпоративной сети, и не известная никому из
участников во всей полноте, является реальной движущей силой, основой
власти более чем декларируемая схема отношений подчинения. В истории
человечества есть личности, которые, вероятно, видели эти сети и владели
искусством сказать нужное слово в нужное время, запустив тем самым
желательный процесс изменений в отношениях. Эти люди могли "убивать врагов
руками своих врагов", как сказал У.Черчиль о Сталине. Открытым вопросом
остается этическая сторона подобного манипулирования людьми, тем не менее,
по-видимому, именно так создаются такие "тонкие" материи, как доверие,
солидарность, преданность. Такими вещами нельзя командовать, они должны
"расти". Менеджер должен видеть развитие самоподдерживающихся тенденций,
культивировать положительные и умело ослаблять негативные.
Эволюционный менеджмент, таким образом, ближе к садоводству и воспитанию,
чем к инженерной практике. Причем, мы не можем знать в точности, каким
вырастет наше дерево, но можем обеспечить условия для желательного
генезиса и твердо рассчитывать на плоды. Создание атмосферы, системы
правил, эвристик, соответствующих текущему состоянию фирмы - это также
одна из труднейших задач, искусство эволюционного менеджмента.
Многие из упомянутых здесь особенностей нового подхода к управлению можно
встретить в многочисленных учебниках по менеджменту, но нет
систематического и системного изложения концепции. Есть только примеры
озарений лидеров бизнеса и восторженные описания идеологических находок и
атмосферы процветающих компаний. Вместе с тем понятно, что такому видению
организаций и такому искусству управления нужно обучать.
Естественно нельзя отказываться от знаний накопленных и апробированных
существующей теорией менеджмента, но в эволюционном, развивающемся
контексте многие явления становятся понятнее, и часть неразрешимых прежде
проблем удается решать. Кстати, лучшее понимание и комфортное ощущение
своей роли и места в системе многого стоят и сами по себе.

2. Деятельность по созданию состояния упорядоченности, целостности системы.

КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

В настоящее время существует множество различных подходов к развитию
предприятий и бизнеса, повышению их способности быстро и эффективно
реагировать на изменения рынка. Около 30 лет назад в США усилиями
нескольких групп ученых, консультантов по управлению и
руководителей-практиков были заложены основы подхода, получившего
впоследствии название организационное развитие. Организационное развитие
(ОР) как теория и вид деятельности имеет несколько основных черт, которые
выгодно отличают ее от многих других версий совершенствования менеджмента.
К этим чертам относятся: оптимальное сочетание научной основательности и
практической ориентированности; целостность, то есть охват всего комплекса
вопросов, связанных с процессами развития бизнеса и его субъектов; акцент
на "человеческом измерении" организационных изменений; простота и
конкретность рекомендаций ОР, очевидность получаемых на его основе
результатов.
ПРОИСХОЖДЕНИЕ И ЦЕЛИ (ОР)
Концепция организационного развития была вызвана к жизни поисками
адекватных ответов на два мощных вызова современной экономики. Первый из
них связан с тем, что большинство экономических организаций (фирм и
компаний, предприятий и учреждений, различных экономических объединений)
действуют в условиях ускорения, непредсказуемости конъюнктурных изменений
и обострения конкуренции. Это проявляется в целом ряде факторов, например:
в быстром устаревании продукции и услуг, в усложнении процессов их
производства и продвижения на рынок, в интернационализации бизнеса, в
ускорении общей динамики социально-экономической среды. Второе
обстоятельство связано с проявлением и нарастанием тенденции
обусловленности организационной состоятельности предприятий уровнем
различного рода инвестиций в человеческие ресурсы. В развитых странах люди
все больше ожидают от участия в жизни предприятия чегото большего, чем
просто зарабатывание денег. Они хотят интересной работы, которая бы
способствовала их социально-профессиональному признанию, развитию чувства
собственного достоинства, а также выполнялась на фоне благоприятных
отношений с начальством и другими работниками. В характеризуемом подходе
(ОР) удалось найти решение, которое помогло соединить, казалось бы,
непримиримые противоположности и, более того, позитивно использовать
потенциал их естественного проявления. Организационное развитие было
определено как совокупность целенаправленных процессов, с помощью которых
человеческие ресурсы изучаются, идентифицируются, вовлекаются в различные
сферы общественного производства и развиваются путями и способами,
повышающи-ми как в целом организационный потенциал социально-экономических
субъектов, так и их способность планировать свою деятельность,
самостоятельно видеть и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.
Принципиальная идея концепции организационного развития состоит в том, что
добиться устойчивого позитивного роста предприятия нельзя за счет
отдельных импульсов, подталкиваний. Напротив, организации, как правило,
нуждаются в продолжительной и систематически реализуемой стратегии,
которая должна строиться и реализовываться на основе сочетания внешних
усилий (использование передового опыта развития, достижений науки,
приглашение консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов
предприятия. На что же конкретно направлены усилия специалистов ОР? Прежде
всего на достижение баланса между повседневными ценностями и
краткосрочными результатами (количеством выпускаемой продукции и ее
продаж, производительностью труда, доходностью дела) и ценностями, которые
ассоциируются с перспективными (долговременными) ожиданиями развития
предприятия (сплочение персонала и команды менеджеров, удовлетворение
сотрудников от работы, подготовленность к изменениям на рынке и в развитии
бизнеса). Соответственно результатами деятельности специалистов ОР
являются: оптимизация организационно-функциональной и
организационно-управленческой структур предприятия, повышение его
готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону
более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и
группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий
лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. Кроме
того, даже крайне прагматически настроенные управляющие и предприниматели
видят в ОР и другие, более "конкретные" результаты: улучшение качества
продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения на
рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СОДЕРЖАНИЯ КОНЦЕПЦИИ ОР И ОБЛАСТЕЙ ЕЕ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ.

С научной точки зрения ОР представляет собой органичное сочетание
различных теорий и прикладных научных дисциплин. Однако со временем
специалисты разработали краткий перечень апробированных на практике
основных положений (утверждений) ОР. К ним относятся.
1. Утверждения об отдельных личностях (работниках): каждый человек
нуждается в личностном росте и развитии; потенциальные возможности
большинства работников используются не полностью.
2. Утверждения о людях, которые объединены в группы: групповая работа
важна для людей;
групповая работа становится более эффективной на основе развития
внутреннего сотрудничества в группе.
3. Утверждения о людях, объединенных в организации:
Изменения в одной подсистеме приводит к изменению в других (смежных)
подсистемах;
В большинстве организаций уровень межличностной поддержки, взаимного
доверия и сотрудничества ниже желаемого и необходимого;
Ситуации, связанные с выигрышем или проигрышем являются дисфункциональными
для организационных систем;
Большинство организационных конфликтов являются следствиями недостатков в
построении организации, а не проблемами межличностных отношений;
Когда уделяется внимание эмоциональнoчувственной стороне деятельности
предприятия, тогда открываются широкие возмож-ности для улучшения
руководства, коммуникации, сотрудничества и получения удовлетворения от
работы;
Организационная структура и ее построение (дизайн) не догма, она может
быть модифицирована применительно к потребностям личности, группы и
организации. Концепция ОР имеет несколько уровней, которые образуют
целостность реализации ОР. Практика ОР связана с активным использованием
специальных техник, которые также подразделяются на несколько уровней и
различаются областью и предметами деятельности.
№ п.п.Области реализации ОРОсновные предметы деятельности ОР
1.Организации в целом (предприятия, системы (группы) предприятий,
секторы рынка, производственные отрасли)Выживание предприятий
(организационных систем в условиях изменений в
социально-экомомической среде), налаживание оптимальных
функциональных взаимоотношений между предприятиями (внутри
предприятий, как правило крупных и средних)
2.Межгрупповые организационные отношенияПостроение оптимальной
структуры межгрупповых отношений, создание для этого благоприятного
социально-психологического фона
3.Групповые отношенияКомандообразование, оптимизация выдвижения и
проявления лидерства в группе, предупреж-дение конфликтов
(управление конфликтами)
4.Межличностные отношенияПредупреждение конфликтов (управление
конфликтами), оптимизация межличностных отношений, развитие навыков
общения, развитие самосознания и понимания других, коррекция
восприятия других людей
5.Индивидуальный уровеньУправление выполнением работником отдельных
задач, развитие содержания деятельности работника (job enrichment)

Каждый из выделенных уровней может быть охарактеризован более подробно. И
прежде всего, необходимо отметить то, что может дать ОР на базовом для
этого подхода индивидуальном (личностном) уровне.

ОР НА ИНДИВИДУАЛЬНОМ (ЛИЧНОСТНОМ) УРОВНЕ.
Основными областями деятельности предприятия, в которых реализуется
личностный уровень ОР являются: управление выполнением работником
отдельных задач (управление по задачам), изменение (модификация) поведения
персонала, развитие содержания выполняемых на предприятии работ.
Практическая значимость реализации здесь опыта ОР связана с необходимостью
решения многочисленных проблем работы с персоналом на предприятиях
российского финансового рынка.
А. Управление по задачам.
1. Принципы (общие положения).
"Я поддерживаю то, что я сам создаю". (Участие в постановке целей
увеличивает обязательства по отношению к этим целям);
Чем больше определенность целей, тем выше мотивация на выполнение этих
целей.
2. Основные стадии выполнения задачи:
Целеполагание;
Выполнение задачи. При этом предполагается определенная сво-бода действий,
"выход" за пределы повседневной официальной субординации;
Анализ выполнения задачи в терминах достижения цели (качество продукции и
услуг, количество продукции и объем услуг, себестоимость производства,
сроки выполнения работ и т.д.)
3. Иерархия целей. Цели могут быть поставлены для различных уровней внутри
той или иной организационной системы.
4. Критерии оценки (критики) выдвигаемых целей:
"ЗА", если цели:
Способствуют выполнению общего плана работы;
Мотивируют управленцев и рядовых работников;
Укрепляют вертикальные управленческие связи и обратные связи между
различными управленческими уровнями;
Соединяют задачи предприятия (организации в целом), подразде-ления и
работника;
Развивают управленческий потенциал;
Позволяют руководителям и подчиненным лучше понимать друг друга. "НЕТ",
если могут быть неблагоприятные последствия реализации выдвинутых целей.
Б. Модификация поведения.
1. Принципы (общие положения). Необходимо стремиться к тому, чтобы любое
поведение, которое способствует улучшению положения дел и помогает
преодолевать (избегать) неблагоприятные ситуации, было повторено или
усилено (закреплено). 2. Условия.
закрепление нужного поведения достигается на основе поощрения (награды,
положительные стимулы) актов такого поведения, воспроиз-водства условий
для повторения желательного поведения;
устранение нежелательного поведения достигается изменением и устранением
неблагоприятных условий, ведущих к этому поведению;
затухание поведения происходит при отсутствии какой-либо реакции на него,
а также в случае прекращения действия факторов, способствовавших
реализации такого поведения;
наказание представляет собой событие, которое следует за нежелательным
поведением. Оно осуществляется для уменьшения вероятности проявления
такого поведения в будущем. 3. Основные факторы, которые способствуют
сохранению желательного поведения и поддерживают мотивации к нему. К этим
факторам относятся: увеличение зарплаты; выплата премий; поощрение
инициативы работников; похвала, последовательная поддержка определенной
линии поведения; общее благожелательное отношение начальника к
подчиненным; обращение к работнику за советом, интерес к его мнению и
позиции; налаженная обратная связь о поведении работника, когда все
хорошее и проблемное не остается незамеченным; отсутствие жесткого
контроля; возможность для работника выбора рабочего задания и рабочего
места; возможность при желании пройти дополнительное обучение; наличие
статусных символов работы, обеспечение ее престижа (работа должна быть
интересной и безопасной для работника; оценка работы должна быть понятной
и приемлемой для исполнителей); разумная организация рабочего времени,
отсутствие необходимости "отбывать номер" на рабочем месте; отсутствие на
работе любимчиков. 4. Практические рекомендации по изменению поведения
работников:
ставьте конкретные цели для конкретного работника (рабочей группы) по
выпуску продукции и ее качеству;
проверяйте исполнение и обеспечивайте обратную связь по мере необходимости
(например, ежедневно или еженедельно);
обеспечивайте своевременное и созразмерное признание работни-ков,
проводите их награждение за удачные действия;
закрепляйте желательное поведение сразу же вслед за его проявлением, затем
постепенно уменьшайте частоту и очевидность воздействия. Желательное
поведение должно стать для работника естественным.
В. Перестройка работы (job redesign) и развитие ее содержания (job
enrichment)
1. Принципы (общие положения).
исходным пунктом всегда должен быть анализ конкретной рабо-ты;
легкую работу выполнять легче, но она и быстрей надоедает че-ловеку, ее
выполняющему;
виды работ должны чередоваться, чтобы работать было интересно;
сложность и ответственность работы должны быть приемлемы для работника. Он
должен быть в состоянии преодолеть, возникающие в процессе работы
трудности. 2. Понятийные различения, важные для понимания развития
содержания работы.
изменение характера работы (job rotation) - периодическое пере-мещение
работника с одного вида работы на другой;
изменение объема работы (job enlargement) - изменение объема работы по
"горизонтали" (увеличение или уменьшение объема работы);
развитие содержания работы (job enrichment) - изменение содер-жание работы
и по "горизонтали" и по "вертикали" (изменение предмета деятельности и
способа выполнения рабочих действий). 3. Развитие содержания работы
обеспечивает "целостного" работника "целостной" работой. При этом
"целостная" работа состоит из трех элементов:
планирования работы, или решения того, как эта работа может быть сделано;
выполнение работы (рабочего задания);
оценка работы (ее выполнения работником), анализ ее отдельных стадий и
внесение при необходимости корректив. 4. Каждый работник является
менеджером своей работы. Он должен обеспечивать планирование, организацию
работы и самоконтроль за ее выполнением. 5. Основными необходимыми
признаками работы являются:
специфичность определенного набора навыков и умений;
схожесть (подобие, однородность) рабочих заданий;
значимость результата работы;
автономия (завершенность цикла) выполнения рабочих действий;
очевидность результата, по крайней мере, для специалистов. Содержание
этого пункта может быть особенно полезно для работы офиса, управленческого
аппарата, предпринимательской деятельности, где трудно сразу достаточно
четко выделить конкретные виды работ. 6. Типовые шаги по модификации
работ.
выберите подходящий вид работы, такую, актуальное содержание которой бедно
и недостаточно и которая в то же время пригодна для развития и обогащения;

оцените отношение работника к работе, его ожидания от работы;
оцените потенциальные изменения в содержании работы и в отношении к ней
работника;
заручитесь поддержкой работников и руководителей в проектировании и
реализации изменений в содержании работы;
выполните задуманные изменения;
оцените эффект изменений в выполнении работы и в отношении работника.
Особенностью ОР является сочетание профессионализма в обосно-вании
концепции и техник ее реализации с ее открытостью для использования самими
менеджерами и персоналом предприятий. Для облегчения этого специалисты ОР
обычно предлагают перечни контрольных вопросов. Так, чтобы самостоятельно
оценить свою работу, а также возможно-сти для развития ее содержания, вы
можете ответить на следующие вопросы:
насколько автономна (самостоятельна) выполняемая работа? Допустима ли
большая ее автономия?
включает ли в себя работа какой-либо целостный фрагмент производственной
деятельности предприятия с фиксируемым началом и концом? Можно ли работу
перестроить и переопределить?
насколько велико разнообразие рабочих заданий для данной работы? Может ли
быть увеличено (варьировано) их число?
насколько значимы и важны результаты работы;
насколько развито информирование работника (со стороны руководства,
коллектива) относительно того, что он делает. Возможна ли, в принципе,
такая обратная связь в данной работе?
содержится ли в работе некий "вызов" для работника, возможность проявить
творчество, воображение, взять инициативу на себя? Можно ли в работу
привнести дополнительный "вызов"?
обеспечивает ли работа рост мастерства, профессиональное развитие и
служебное продвижение? Могут ли планируемые вами изменения способствовать
этому?
требует ли работа совместной деятельности и развития командных
взаимоотношений на предприятии?
получает ли работник признание от работы? Может ли быть такое признание
обеспечено?
существуют ли альтернативные методы выполнения работы? Могут ли быть
модифицировано содержание и структура работы? Таковы содержание и основные
практические рекомендации по реализации ОР на индивидуальном (личностном)
уровне.
Урегулирование межличностных конфликтов
Любая организация (агентство, фирма, предприятие) - это прежде всего
работающие вместе люди. Причем, люди разные, порой со сложными
характерами, по-разному осознающие свое отношение к работе. Как следствие,
в повседневной жизни, к сожалению, практически неизбежны межличностные
конфликты. В концепции ОР содержится ряд простых и доступных утверждений о
природе межличностных конфликтов:
межличностные конфликты возникают между двумя людьми, когда по крайней
один из них сердиться, обижен или враждебно настроен по отношению к
другому;
подавление чувства враждебности - основной путь в разрешении конфликта;
успех в разрешении конфликта должен измеряться тем, способны ли
участвовавшие в нем стороны работать вместе, а не тем, нравятся ли они
друг другу;
иногда конфликт может быть полезен для организации. Как конфликтологи
специалисты ОР подчеркивают: не надо искать средства разрешения конфликта
только в специальных психологических знаниях или в советах "со стороны".
Основной материал для разрешения конфликта находится в том, что и как
обсуждается в конфликтной ситуации, а также во внутреннем состоянии
участников этого обсуждения. Мало понимать природу конфликта, внутренний
механизм его возникновения и развития. Гораздо важнее устранять
межличностные конфликты и их негативное влияние на рабочую обстановку. В
ОР выделяются следующие основные принципы по урегулированию конфликта.
Принцип 1. Движение в направлении разрешения конфликта воз-никает тогда,
когда стороны непосредственно и довольно длительно общаются друг с другом,
обсуждая возникший конфликт. Почему это происходит? Прежде всего потому,
что критическая масса энергии гнева конфликтующих должна быть разряжена.
Гнев друг на друга проходит, если есть возможность высказать претензии
непосредственно своему оппоненту, выговорить суть конфликта и посмотреть
на него уже как бы со стороны. Когда такое общение удается поддерживать в
течение продолжительного времени, исподволь, постепенно начинает
проявляться готовность к примирению в форме разного рода "жестов доброй
воли": косвенных выражений сожаления за прошлые действия, сочувствия к
другой стороне, надежды на улучшение отношений. Важно, наконец, когда
люди начинают просто смотреть друг другу в глаза. Специалист по
урегулированию конфликта должен вовремя распознать примирительные жесты,
поддержать их и защитить от возможных повторных нападок конфликтующих.
Принцип 2. Движение в сторону разрешения конфликта происходит, когда
"третья сторона" (тот, кто стремится урегулировать конфликт) инициирует
особое взаимодействия с конфликтующими сторонами (three-way meeting) и
умело руководит этим взаимодействием. Роль "третьего лица" (арбитра,
миротворца-психолога) может быть активная (основывается на его деловом или
человеческом авторитете) или нейтральная (в том случае, если отсутствует
общепризнанный авторитет). Существуют также определенные правила
поведения "третьего лица":
1. Тот, кто урегулирует конфликт не должен давать повода думать, что он
отвечает за разрешение конфликта. Ответственность за разрешение конфликта
полностью лежит на конфликтующих сторонах.
2. В любом случае для "третьего лица" является недопустимым уход
конфликтующих сторон от примирительных встреч (отсутствие желания
разговаривать и составляет суть конфликта);
3. Необходимо поддерживать любые шаги участников примирения навстречу друг
другу (выделять различные примирительные жесты, которые могут появиться в
процессе общения, а также защищать эти жесты от возможных нападок); Может
быть предложен следующий сценарий проведения трехстороннего действия по
урегулированию конфликта (three-way meeting).
1) Первая фаза - встреча с каждой из сторон отдельно, понимание восприятия
ими конфликта, выслушивание без критики аргументов, установление доверия к
нейтралитету "третьей стороны";
2) Вторая фаза - участники конфликта и конфликтолог встречаются вместе.
Продолжительность встречи не должна жестко фиксироваться, время ее
окончания не назначается, но, как правило, встреча не должна продолжаться
менее часа. Чем длительнее встреча, тем большее впечатление она производит
на участников и позволяет получить более искренние, честные и правдивые
аргументы. Заранее, в максимально возможной степени необходимо
предусмотреть устранение всех возможных причин для прерывания диалога.
Желательно, чтобы место встречи отвечало таким требованиям, как:
нейтральность, уединенность, неформальность. Все содержания дискуссий
должны быть полностью конфиденциальны. Это особенно относится к тем
случаям, когда кто-нибудь из руководителей предприятия (фирмы) выступает в
роли "третьей стороны" или, что к сожалению бывает, принадлежит к одной из
конфликтующих сторон. По ходу встречи конфликтолог не должен обольщаться
видимостью примирения, которая может возникнуть после снижения "накала"
эмоций. Первичное эмоциональное примирение, как правило, не влечет за
собой серьезных последствий для разрешения конфликта в целом.
Принцип 3. "Третья сторона" не должна форсировать разрешение конфликта.
Основные задачи конфликтолога, как уже отмечалось, должны состоять в
предупреждении отказа конфликтующих сторон от взаимодействия, в поддержке
примирительных жестов. Если вы действительно хотите уладить конфликт, то
вы должны уметь ЖДАТЬ, подавлять естественное желание быть активным, а тем
более стремление выглядеть "самым умным" в диалоге. Помните, что успех в
переговорах НЕ ДЛЯ ВАС, а для примирившихся сторон - бывших участников
конфликта.

Развитие команд

Концепция ОР в полной мере отражает такую тенденцию современного
менеджмента, как ориентированность управления и организации в целом на
командную работу. Специалисты ОР опятьтаки исходят из простых и понятных
положений о том, что люди в организациях не просто взаимодействуют, а
работают в группе. Члены рабочих групп нуждаются в общении друг с другом и
с другими подразделениями. Рабочие группы могут и должны быть
эффективными, должны строиться на внутренней самоорганизации,
сотрудничестве (team spirit) и должны быть способны самостоятельно
разрешать возникающие перед ними производственные и управленческие
проблемы. Иными словами, рабочие группы должны развиваться в команды
единомышленников. Опыт деятельности лучших, наиболее динамичных
предприятий убеждает, что формирование команд является жизненно важным
методом для развития организации в целом. Как же этого добиться?
Наблюдения показали, что отправка нескольких менеджеров на обучение с
отрывом от производства для подготовки к командной работе, как правило, не
дает результата при возвращении обучаемых обратно. Базовой "единицей
изменения" подразделения является не отдельный менеджер (или отдельный
работник), а работа группы в целом. Секрет состоит в том, что всем членам
будущей команды необходимо изучать более эффективные пути разрешения
проблем, планирования, принятия решений, координации групповых усилий,
использования и передачи информации и т.д. При этом общим правилом для
каждого работника должно стать утверждение: "Я поддерживаю то, что я
помогаю создавать". Для развертывания работы по командообразованию
необходима оценка потребности предприятия в развитии команды и готовности
организации к этой работе. Указанная оценка делается на основе мно-гих
признаков симптомов, которые поможет выявить следующая таблица,
предлагаемая специалистами ОР.
Какова степень очевидности указанных проблем в вашем отделе
(группе)?
Низкая очевидностьНекоторая очевидностьВысокая очевидность
1.Сокращение выпуска продукции1 2 35 6 78 9 10
2.Недовольство, жалобы в группе1 2 35 6 78 9 10
3.Внутригрупповые конфликты и враждебность1 2 35 6 78 9 10
4.Запутанность сфер ответственности за работу1 2 35 6 78 9 10
5.Неясность целей1 2 35 6 78 9 10
6.Слабая приверженность работников целям1 2 35 6 78 9 10
7.Недостаток инициативы1 2 35 6 78 9 10
8.Неэффективные совещания1 2 35 6 78 9 10
9.Проблемы между работниками и руководителем1 2 3 5 6 7 8 9 10
10 Не налажена коммуникация (люди "боятся" говорить, не слушают друг
друга) 1 2 35 6 7 8 9 10
11. Недостаток доверия 1 2 35 6 7 8 9 10
12. Принимаемые решения непонятны и вызывают несогласие 1 2 35 6 78
9 10
13.Хорошая работа не признается и не вознаграждается1 2 35 6 78 9 10
14.Командная работа не поощряется1 2 35 6 78 9 10

Материал, полученный на основе указанных вопросов, позволит не только
определить перечень проблем, которые необходимо решить в организации в
процессе командообразования, но и ранжировать их по степени значимости.
Метод обзора обратных связей.
Отличительным признаком концепции и практики ОР является отсутствие
назидательности. Каждый руководитель, специалист может взять на себя
ответственность за развитие организации. А искусство реализации этого
процесса приобретается, главным образом, уже на основе опыта собственной
деятельности. В качестве примера и побуждения к самостоятельным действиям,
самоанализу и творчеству может быть выделен метод "Обзора обратных связей
(Survey Feedback Method)". Он применяется для составления вопросника,
который может быть использован для получения материала о внутреннем
состоянии организаций, а также для дальнейшей работы по развитию
организации. Вопросник (именно как примерная форма, а не как образец для
копирования!) охватывает следующие области:
1. Лидерство:
способность менеджеров выражать цели организации;
степень поддержки менеджерами целей организации;
способность менеджеров организовать работу;
способность менеджеров организовать взаимодействие;
поддержка руководства целей организации;
способность руководства выражать цели организации;
способность руководства организовать работу;
способность руководства организовать взаимодействие.
2. Организационный климат:
коммуникация (профессиональное, деловое и межличностное взаимодействие)
внутри компании;
уровень и качественные характеристики мотивация работников;
принятие решений;
организация системы контроля внутри компании;
координация между подразделениями;
общий уровень менеджмента.
3. Удовлетворение от работы:
удовлетворение предприятием целом;
удовлетворение начальством;
удовлетворение работой;
удовлетворение рабочей группой.
Такова самая общая характеристика возможностей, которые предоставляет
практическим работникам концепция организационного развития. Реализация их
- дело сугубо творческое. И только мера настойчивости и целеустремленности
определяет конечный успех.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ - НОВАЯ ПРОФЕССИЯ НА РЫНКЕ ТРУДА В РОССИИ

Одной из определяющих тенденций развития российского рынка трудовых
ресурсов является его профессиональная дифференциация. Все более
разнообразные потребности экономики и бизнеса вызывают к жизни новые
специальности и новые должностные обязанности. Очевидно, что эти процессы
должны своевременно и со знанием дела учитываться как теми, кто ищет
работу, так и различными службами занятости.
В последнее время на страницах деловой прессы, в специальных
информационно-справочных изданиях, ориентированных на проблемы
трудоустройства, обучения и переподготовки персонала, все чаще встречаются
понятия "организационное развитие", "менеджер (специалист) по развитию
предприятия", "менеджер по развитию персонала" и т.д. Однако во многих
случаях остается неясным, что могут делать и чем должны заниматься эти
работники, какова специфика их подготовки и предъявляемых к ним
квалификационных требований. Поэтому предлагаемая вниманию читателей
статья и задумана для того, чтобы в общем плане охарактеризовать
содержание организационного развития, а также перспективы его оформления в
качестве относительно новой профессии в России.
Происхождение, цели и особенности организационного развития.
Организационное развитие (ОР) представляет особый вид деятельности,
который направлен на упорядочение производственных и управленческих
процессов на современном предприятии.
Концепция организационного развития сформировалась на основе различных
техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для
решения практических проблем деятельности компаний и фирм, постепенно. Сам
термин "организационное развитие" был введен в употребление Робертом
Блэйком, Хербом Шепардом и Джейн Моутон в период их работы в конце 50-х
годов в корпорации ESSO (в настоящее время Exxon). Со временем ОР стало
пониматься как совокупность скоординированных единой целью усилий, с
помощью которых человеческие ресурсы предприятия (сектора рынка)
изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются,
причем такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень
организованности экономических субъектов, но также их способность
самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в
ходе нее проблемы.
Основное отличие ОР от других видов и форм работы с персоналом и
менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной
системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов. ОР есть
последовательное применение системного подхода к функциональным,
структурным, техническим и личностным взаимоотношениями в организации.
Программы ОР основываются на систематическом анализе проблем организации и
потребности ее руководства в изменении своего предприятия. Цель такого
рода программ состоит в увеличении организационной эффективности на основе
использования техник ОР. Принципиальная идея концепции ОР состоит в том,
что добиться устойчивого позитивного роста предприятия нельзя только за
счет отдельных импульсов, "подталкиваний". Напротив, организации, как
правило, нуждаются в самостоятельной систематической стратегии, которая
должна строиться и реализовываться на основе сочетания внешних усилий
(использование передового опыта развития, достижений науки, приглашение
консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов предприятия.
На что же конкретно направлены усилия профессионалов ОР? Прежде всего, на
достижение баланса между и краткосрочными результатами (количеством
выпускаемой продукции и ее продаж, производительностью труда, доходностью
дела) и ценностями, которые ассоциируются с перспективными
(долговременными) ожиданиями развития предприятия (сплочение команды,
удовлетворение сотрудников от работы, подготовленность к изменениям на
рынке и в развитии бизнеса). Соответственно результатами деятельности
специалистов ОР являются: оптимизация организационно-функциональной и
организационно-управленческой структур предприятия, повышение его
готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону
более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и
группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий
лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. Кроме
того, даже крайне прагматически настроенные управляющие и предприниматели
видят в ОР и другие, более "конкретные" результаты: улучшение качества
продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения
предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности
дела и т.д.

Основные стадии программ организационного развития.

ОР есть непрерывный процесс совершенствования организации, состоящий из
нескольких стадий. Эти стадии могут сильно варьироваться в различных
организациях и в деятельности различных специалистов, однако в основном
остаются неизменными.

Стадия 1. Осознание потребности в изменении.
Перед тем как программа изменений будет реализовываться, в организации
должна быть осознана и более или менее четко выражена потребность в
изменении. Такая потребность, обычно вызывается возникшими затруднениями в
жизни организации. Кроме того, важно, чтобы у ее руководителей и
сотрудников было желание изменить положение дел в лучшую сторону. Иногда
общее ощущение дискомфорта работникам организации сложно выразить в
каких-то более или определенных выводах и намерениях. В этом им также
может помочь специалист ОР.

Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения.
Агент изменения включается в работу по совершенствованию организации, если
он осознает (признает) необходимость изменения и развития организации.
Агентом изменения может быть менеджер или сотрудник организации, тогда он
будет выступать как внутренний агент изменения, а в случае, когда он
является приглашенным экспертом или консультантом, он выступает как
внешний агент изменения. Агент изменения должен определить, как он будет
включаться в систему организации-клиента и какова будет его роль.
Например, агент изменения может начинать свою работу на основе прямой
санкции высшего руководства компании или без такой санкции, при наличии
только общего одобрения и поддержки сотрудников организации.
На этой стадии для руководства и сотрудников организации важно правильно
определить отношение к агенту изменения и к его работе.

Стадия 3. Создания системы рабочих взаимоотношений агента изменения.
После того как в организации опознана потребность изменения и агент
изменения "принят на работу", начинаются развиваться деловые связи между
ним самим и организацией-клиентом. Развитие этих отношений является важным
фактором возможного успеха или неудачи программы ОР. На этом этапе важно
помочь агенту изменения установить открытые доверительные отношения с
сотрудниками организации, сформировать в организации атмосферу
сопричастности происходящим изменениям.

Стадия 4. Стадия сбора информации.
После того, как агент изменения "вошел" в организацию и установил рабочие
отношения с клиентом, необходимо начать сбор сведений о состоянии
предприятия (фирмы). Это важная деятельность, которая выполняется под
руководством и по методикам и агента изменения в интересах наилучшего
понимания существующего положения дел.
Хотя большинство фирм в повседневной деятельности способны использовать
громадный объем производственной информации, зачастую она может и не
представлять исчерпывающую картину состояния организации. Рамки или
глубину требуемой информации могут быть изменены с помощью интервью или
специальных опросников. Особенно важна полная информация о наиболее острых
и актуальных проблемах организации. Поэтому важно, чтобы менеджеры и
рядовые сотрудники не видели в агентах изменения своего рода
"проверяющих", от осведомленности которых вряд ли может быть какая-либо
польза.

Стадия 5. Диагностическая фаза.
После знакомства с информацией, относящейся к проблемной ситуации
организации, агент изменения и клиент совместно анализируют материал и
делают выводы о ситуации. Диагностическая фаза далее обычно используется
для определения проблем, которые требуют решения и для идентификации
факторов, влияющих на ситуацию. Вынесение и согласование "диагноза" должно
осуществляться при тесном взаимодействии руководства предприятия-заказчика
и специалистов ОР.

Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий и техник их реализации.
Диагностическая фаза позволяет непосредственно перейти к осуществлению
действий или программ, нацеленных на разрешение проблем и увеличение
организационной эффективности. В этих программах применяются специальные
техники ОР, такие как групповой тренинг, программы обучения менеджеров,
командообразование, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и многое
другое. Использование этих форм работы требует определенного времени, но,
как показывает практика, выигрывают, в конечном счете, те фирмы, которые
не делают их полностью факультативными, а отводят для их реализации, по
крайней мере, часть рабочего времени.

Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий.
Когда программа изменений запущена, важно вести наблюдение за ее
результатами и осуществлять стабилизацию желаемых изменений. Каждая стадия
программы ОР нуждается в мониторинге для получения обратной связи о
реакции сотрудников организации на предпринимаемые усилия по изменению
организации. Сотрудникам организации необходимо знать результаты
изменений, чтобы определять в дальнейшем линию своего поведения. Когда же
изменения произведены, положение организации стабилизировалось, мониторинг
необходим для определения мер по закреплению новых образцов деятельности,
сформировавшихся в организации. Если этого не сделать, система
обнаруживает тенденцию к регрессу к прежнему режиму или способу
существования. Организация-клиент, в конечном счете, должна приобрести
способность сохранять инновации без постоянной внешней поддержки.
Проблема стабилизации изменений и поведения работников, которые вполне
могут вернуться к прежней модели поведения - это реальная и очень важная
проблема реализации программ ОР во многих компаниях.

Стадия 8. Завершение программы ОР.
Конечной стадией является корректное завершение программы ОР. Если
организационная система действительно изменилась и стабилизировалась в
своем новом качестве, то потребность в наличии агента-изменения пропадает.
Если организация-клиент двигается в направлении независимости,
приобретения собственной способности к самообновлению (а это, прежде
всего, в интересах самой организации), то постепенное завершение
деятельности агента изменений выглядит естественным и легко выполняется.
Однако, может случиться и так, что организация-клиент становится слишком
зависимой от агента изменений. Тогда завершение их отношений может стать
довольно сложным и неоднозначно решаемым вопросом. Поэтому руководители
организации-заказчика должны заранее решить для себя, когда и в какой
форме программа ОР будет завершена.
ОР как социально-культурный и профессиональный институт.
Первая учебная программа на уровне доктора наук по подготовке специалистов
в области ОР была организована Г.Шепардом в 1960 в одном из американских
университетов. Через несколько лет со времени своего создания группа по
подготовке специалистов ОР быстро расширилась и превратилась в сообщество
более чем 50 специалистов, которые были вовлечены в процессы обучения и
консультирования, причем не только в США, но и по всему миру. В настоящее
время подготовка дипломированных специалистов в области ОР осуществляется
в ряде крупнейших американских университетов, в том числе Гарварде,
Йельском университете, Массачусетском технологическом институте. В США все
крупнейшие объединения специалистов по менеджменту и работе с персоналом -
Национальная ассоциация тренинговых лабораторий, Американская
Психологическая Ассоциация, Американское общество Обучения и Развития,
Академия Менеджмента - имеют профессиональные подразделения, которые
относятся к организационному развитию. Издаются десятки журналов по
проблемам ОР, выпускается много специальной методической литературы.
Если говорить о практической апробации ОР, то, прежде всего, необходимо
отметить опыт американской компании TRW systems. Возможно это предприятие
в настоящее время представляет собой пример одного из наиболее широко
используемых применений ОР в США. TRW systems, расположенная в Редондо
Бич, Калифорния, представляет собой наиболее масштабное применение ОР в
промышленности. В этой компании более 8000 работников вовлечены в одну и
более сессий по командообразованию и межгрупповым отношениям. 1200
инженеров и ученых посещают специальные тренинги по повышению
восприимчивости (sensitivity-training) для коррекции собственного
профессионального поведения и выяснения того, как к ним относятся другие
люди.
Число организаций, применяющих ОР быстро увеличивается. Помимо TRW
systems, Exxon, Union Carbide, ОР практикуют в настоящее время такие
компании, как American Airlines, Hotel Corporation of America, IBM, NASA
and Texas Instruments.
В России сфера использования ОР неуклонно расширяется, хотя профессия
специалиста по организационному развитию еще только складывается как
социальный институт. Работают несколько учебных центров и фирм, в которых
готовят специалистов по организационному развитию: Школа консультантов по
управлению (директор А.И.Пригожин), Консалтинг-Центр "Шаг" (президет
Е.Н.Емельянов). В июне 1996 года начала работу инициативная группа Moscow
O.D.Network, различными сотрудничества объединяющая более 50 специалистов,
в том или ином виде реализующих идеи ОР. Укрепляются профессиональные
контакты российских специалистов с зарубежными образовательными
учреждениями и консультационными фирмами. На базе Internet и других
компьютерных сетей создаются телекоммуникационные ресурсы, которые
позволяют оперативно взаимодействовать специалистам России и США.
Необходимо признать, что государственная система подготовки и сертификации
профессионалов ОР пока не создана. Не разработаны единые квалификационные
требования к ОР. В настоящее время ОР, как правило, занимаются
дипломированные педагоги и психологи, социологи, философы, экономисты и
менеджеры, а также представители ряда других специальностей. В то же время
существуют достаточно действенные средства саморегуляции профессиональной
среды ОР. Выработан кодекс этических норм, которые должен соблюдать
специалист по ОР. Достаточно широко признан в корпоративной культуре ОР
свод основных параметров профессиональной компетентности специалиста по
организационному развитию. Наконец, надежными "верительными грамотами"
профессионала ОР является опыт его практической работы, имеющиеся у него
положительные рекомендации заказчиков и коллег.
Заключение

В данной работе представлены материалы, посвященные теме «Организационные отношения и организационная деятельность».
Как уже подчеркивалось, объем работы может быть значительно расширен, а качественная и структурная составляющие подвергнуты коррекции в соответствии с замечаниями и предложениями.

Считаю необходимым заметить, что кроме теоретического обоснования проблемы для наилучшего понимания важности изучаемой темы представляется допустимым рекомендовать для рассмотрения на семинарских занятиях или самостоятельной подготовки следующие художественные произведения:

Якокка Ли «Карьера менеджера»
Яковлев А.С. «Цель жизни»
Прохоров А.П., Диунова Е.В. «ВВШ: инструкция по выживанию»

В указанных произведениях процессы создания и функционирования организаций в различных сферах жизнедеятельности описаны на профессиональном уровне и в тоже время с высокой степени эмоциональности, что позволит несколько «оживить» теоретический курс по изучаемой проблеме.

Список использованной литературы и других источников информации:

Клягин С.В. Концепция организационного развития: деловое знакомство //
Финансовый бизнес.-1996. №5

Клягин С.В. От взаимодействия сотрудников - к команде единомышленников //
Финансовый бизнес.-1996. №11

Клягин С.В. Организационное развитие - новая профессия на рынке
труда в России //Служба персонала. - 1997. - №1

Владислав Тарасенко "Что такое организация? - подходы Никласа Лумана и аутопойезиса"
www.odn.ru

Хиценко В.Е. Эволюционный менеджмент. //Менеджмент в России и за
рубежом. - 2000. -№1.

Хиценко В.Е. Модель жизнеспособной системы Стаффорда Бира. //Менеджмент
в России и за рубежом. -1999.-№4.

Хиценко В.Е. Самоорганизация в социальных системах. Эволюционный
менеджмент. Реф. обзор. - Новосибирск: НГТУ, 1993.

Хиценко В.Е. Самоорганизация и менеджмент.// Проблемы теории и практики
управления.- 1996.-№3.

Хиценко В.Е. От принципа неопределенности к контингентности.//Материалы
научного семинара "Самоорганизация устойчивых целостностей в природе и
обществе".- Томск, 1999.

Бир С. Мозг фирмы. М., Радио и связь, 1993.

Щербина В.В. Социальные теории организации

Прохоров А.П., Диунова Е.В. «Верхневолжскшина. Инструкция по выживанию». Ярославль, 1999г.

Якокка Ли «Карьера менеджера». Минск, 1996г.

Яковлев А.С. «Цель жизни». Москва, 1987г.

Сайт управляется системой uCoz