| ФСПН - главная страница | Библиотека |
|
Робсон М. "От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы" (отрывок из книги)
www.odn.ru:Процесс решения проблем. Редактор сервера и координатор Сети - к.ф.н. Владислав Тарасенко Процесс решения проблем. Отрывок из книги Майка Робсона "От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы". Майк Робсон. У меня есть тетя в Юкатане, Которая купила у кого-то питона И стала держать его дома. Она умерла, потому что не знала Несколько простых правил, А змея до сих пор жива. Хилер Беллок, Питон Рассмотрев структуру, состав и деятельность различных типов групп по решению проблем, мы можем уделить внимание их эффективности. Одной из главных причин, по которой такие группы часто терпят неудачу или их деятельность не оправдывает ожиданий, являются слишком большие требования к способностям участников организованно решать проблемы, а также успешно работать вместе. На практике очень немногие наделены от природы этими качествами, поэтому обычно требуется тщательная и всесторонняя подготовка руководителей и участников созданных групп, основанная на методах и технологиях, описанных в книге. Кроме того, в настоящее время многие организации начинают осознавать целесообразность привлечения специально подготовленных координаторов (facilitators), помогающих группам в их работе; роль такого координатора будет кратко описана ниже в этой главе. Необходимая подготовка может быть организована по-разному, в зависимости от того, какой стиль работы предпочитают участники группы. Если одним будет достаточно прочесть эту книгу, а затем на практике отработать полученные навыки в группе, то другим потребуется тщательная подготовка по всем аспектам. В этом случае программа должна быть составлена так, чтобы каждый слушатель получил не только теоретические, но и практические знания по применению описанных методов. Опыт показывает, что подготовку руководителей и координаторов лучше осуществлять по формальной программе тренинга, а рядовых участников группы обучать необходимым основам знаний и навыков в течение всего цикла встреч по решению проблемы. Это означает, что люди приобретают возможность сразу же после тренинга применить изученные методы для решения реальных задач. Таким образом обеспечивается прекрасное закрепление приобретенных навыков и возрастает вероятность их сохранения в памяти. Мы запоминаем 10 процентов того, что слышим, 50 процентов того, что видим, и 80 процентов того, что делаем. Именно поэтому последний метод имеет больше всего шансов на успех. Таким образом, знание процесса решения проблем и главных условий успешной совместной работы приобретает важное значение, если мы стремимся к достижению конкретных результатов и хотим избежать пустой болтовни по поводу проблемы. Так что же представляет собой процесс решения проблем, и какие методы используются в нем? Процесс решения проблем требует строгости, жесткой регламентации, для этого необходимо сочетать аналитический подход с творческим. Аналитический метод гарантирует вначале четкое определение поставленной задачи, а также то, что анализ и решение будут базироваться на фактах, а не на мнениях. Это важные, но явно недостаточные составляющие процесса, так как чисто аналитическое мышление всегда рационально и не поощряет нерациональные или нетрадиционные возможности. Многие проблемы не новы. Их уже пытались решить аналитическим путем, но они в который раз возникают перед нами, вынуждая искать новые решения старых проблем. Чисто аналитическое мышление напоминает однообразный механический труд или движение по кругу, оно не способно охватить всесторонне наш беспокойный и постоянно меняющийся мир. Именно поэтому в процессе решения проблем возникает потребность в творческих методах. Это не противоречит жесткой схеме решения проблемы. Следует помнить, что в некоторых областях науки, например в физике и математике, прогресс почти полностью имеет концептуальный творческий характер. К Эйнштейну, например, пришла необычная творческая идея, когда он ехал на велосипеде по дороге, ведущей к зданию городской ратуши. Он заметил часы и мгновенно представил себе всю теорию относительности. После этого достойного восхищения всплеска интуиции он вернулся к своему письменному столу и попытался доказать ее математически. Существует множество подобных примеров от Ньютона до открытия ДНК. Таким образом, эта книга объединяет аналитические и творческие подходы в последовательный и мощный метод решения проблем в группах. Основными этапами процесса решения проблем в группах являются: Мозговой штурм Четкая постановка проблемы Анализ проблемы Сбор данных Интерпретация данных Поиск возможных решений Согласование лучших решений Анализ эффективности Презентация решений Обеспечение выполнения решений Мониторинг и оценка результатов На каждом этапе используется множество основных практических методов, помогающих группе переходить от одного этапа к следующему. Позже все этапы будут подробно описаны, но в данный момент будет полезным сделать краткий обзор каждого из них. Последовательность этапов Мозговой штурм Мозговой штурм (brainstorming) - это главный творческий метод, применяемый в группах. Он приносит большую пользу, так как помогает людям выдвинуть большее количество идей за короткий промежуток времени и гарантирует участие в этом процессе всех участников группы. Метод мозгового штурма хорошо известен, но его практическое применение оставляет желать лучшего. Поэтому важно, чтобы группы по решению проблем научились использовать его правильно, так как часто на собраниях мозгового штурма ограничиваются лишь составлением перечня очевидных возможностей. Множество других творческих методов являются продолжением или вариантами метода мозгового штурма, и они могут применяться на разных стадиях процесса решения проблем. Правила мозгового штурма, а также рекомендуемая методика его проведения подробно описаны в главе 4. Постановка проблемы Многие группы терпят неудачу, так как уделяют слишком мало внимания постановке реальной проблемы. Нередко под формулировками проблем скрываются едва завуалированные их решения. Например, "Проблема в том, что нам нужна новая кухня!" В других случаях группы вынуждены просто прекратить рассмотрение неправильно определённой проблемы из-за предположений, высказанных в самом начале. Группы нуждаются в механизме, который с самого начала позволил бы им избежать всех этих трудностей. Метод "бритвы Оккама", помогающий группам найти точную формулировку проблемы, подробно описан в главе 5. Анализ проблемы В главе 6 рассматриваются два метода анализа, которые признаны наиболее подходящими для проблем, решаемых группами. Один из них называется методом анализа по схеме "рыбьи кости", другой - диаграммой шести слов. Диаграмма "рыбьи кости" была впервые разработана японцем Ишикава, являющимся в своей стране основоположником теории вовлечения служащих в деятельность организации. Часто диаграммы "рыбьи кости" называют диаграммами Ишикавы, или диаграммами причины и следствия. Диаграмма шести слов была разработана Майком Робсоном в1980 году для оказания помощи кружкам качества в анализе проблем, которые не поддавались рассмотрению методом "рыбьи кости". Сбор данных Важнейшим условием успешной работы групп является опора на факты, а не на мнения. Это выдвигает требование сбора информации, отражающей ситуацию в настоящий момент. В главе 7 разъясняется, почему важно собрать данные, и описываются самые общие методики сбора информации, используемые группами по решению проблем. Поскольку одна из наиболее распространенных ошибок заключается в том, что группы больше полагаются на мнения, чем на факты, то этап сбора данных считается критической точкой всего процесса. Следовательно, группы нуждаются в простых методиках, которые помогут им успешно пройти этот этап. Интерпретация данных Способы лучшей интерпретации данных могут варьироваться, но всегда полезно владеть набором ключевых навыков. Общим правилом облегчения интерпретации данных служит визуальное представление чисел; поможет в этом и построение графиков. В главе 8 рассматриваются наиболее распространенные методы интерпретации данных, в том числе диаграммы Парето и гистограммы, которые помогают в понимании проблемы. Оба этих метода имеют важное значение, потому что помогают обнаружить в собранной информации закономерности, относящиеся к наиболее важным результатам или распределению данных. Поиск решений На основе собранных данных группа должна предложить возможные варианты решений проблемы и подсчитать расходы и доходы, чтобы выбрать наилучший путь продвижения вперед. На данном этапе используется единственный мощный инструмент - анализ силового поля, а также могут применяться модифицированный метод, диаграмма решений "рыбьи кости", обмен мнениями и коллажи. Все эти методы применяются в разных ситуациях в зависимости от того, должно ли решение быть творческим, касается ли проблема людей или имущества, требуется ли аналитическое обоснование для принятия решения. Ряд методов и особенности их применения подробно рассматриваются в главе 9. Анализ эффективности После принятия предварительного решения его следует хорошо просчитать. Часто предложенный вариант требует дополнительных расходов или финансовых вложений, например на покупку нового оборудования. Группа должна решить, оправдают ли себя дополнительные издержки - перевесят ли доходы произведенные расходы? Для систематического сравнения расходов и доходов применяется метод, называемый, как и следовало ожидать, анализом эффективности. Он рассматривается в главе 10. Презентация решений Обычно процесс решения проблем завершается презентацией руководству рекомендаций группы для принятия управленческих решений. Разумеется, группы будут стараться представить решения в наиболее выигрышном свете, чтобы обеспечить их успех. Глава 11 описывает методы презентации решений руководству, которые окажут неоценимую помощь группам. В этой главе приводятся структура работ и направления подготовки, репетиции и проведения презентации. Мониторинг и оценка результатов Хорошие решения часто не дают ожидаемого результата, так как на пути их внедрения встречается множество проблем. Система мониторинга и оценки является важной частью процесса решения проблем и гарантирует достижение ожидаемых преимуществ, а также то, что не придётся возвращаться к данной проблеме в будущем. Более подробно об этом можно прочитать в главе 12. Без сомнения, группы нуждаются в точном методе, практических приёмах и инструментах, чтобы работать эффективно. Но многие группы допускают ошибку, полагая, что это единственное условие, определяющее успех. К сожалению, они не правы. Эффективная деятельность группы является столь же необходимым условием успеха, как и методы решения проблем. Если работа группы неэффективна, то в процессе обсуждения проблемы может произойти подмена понятий, то есть "лошади" будут превращены в "верблюдов". При умелом управлении групповая деятельность может быть очень продуктивной и она становится важной частью любого процесса улучшения в организации. Это касается настроя, с которым группа приступает к работе. Может показаться странным, что данный вопрос рассматривается в главе, посвященной решению проблем, но на деле по целому ряду причин он не менее важен, чем сами этапы решения проблем. Во-первых, наш настрой оказывает большое влияние на саму сущность проблемы. Иллюстрацией может послужить следующая история. У одного человека, когда он подстригал траву около дома, сломалась газонокосилка. Он зашел домой сообщить об этом жене. Жена предложила одолжить газонокосилку у соседа. Идея показалась человеку разумной, и он направился к двери. Но дойдя до неё, ему вдруг подумалось: "А что, если сосед откажет?" Человек открыл дверь и вышел. На полпути к дому соседа его посетила другая мысль: "В прошлом году, когда мне понадобилась лопата, чтобы вскопать сад, сосед одолжил мне её, но выглядел очень недовольным". Подходя к воротам соседнего дома, человек думал: "Возможно, сосед планирует подстригать свой собственный газон после полудня". По дорожке к дверям соседского дома его продолжают одолевать сомнения: "Если он планирует подстригать свой газон именно сегодня, то он мне откажет. В любом случае он будет волноваться, не сломаю ли я газонокосилку, и тогда он не сможет сегодня подстричь свою лужайку". У самых дверей соседского дома человек продолжает думать: "Этот парень мне никогда не нравился, он и лучшему другу не одолжит свою газонокосилку, не то что мне". Он постучал в дверь, и, когда сосед открыл её, заявил: "Провались ты вместе со своей газонокосилкой!" Эта история показывает, как опасно строить предположения относительно мыслей других людей. Когда это возможно, на встречах группы мы должны избегать самонадеянных предположений о мыслях и мотивах поведения других людей и концентрировать свои усилия на решении самой проблемы. Настрой, с которым группа приступает к работе, касается также "показывания пальцем", или поиска виноватого на случай неудачи. Мы все время стремимся свалить свои неудачи на другого, показывая на него пальцем, но это не приносит никакой пользы. Стоит помнить о том, что у нас, кроме указывающего на кого-либо пальца, на кисти руки имеется по крайней мере три пальца, направленные в нашу сторону. Когда мы заявляем: "Виноваты только другие", можно быть уверенным, что эти другие скажут обратное, перекладывая всю вину на нас. В таких ситуациях важно понять, что не имеет значения кто прав кто виноват. Каждый может иметь своё мнение и быть по-своему правым. Поэтому в работе группы не должно быть места поискам виноватого: делу это не поможет, а приведет лишь к его развалу. Проблема еще и в том, что поиски виноватого легко становятся привычкой, поэтому мы должны всегда помнить об этой опасности и помогать себе и своим коллегам избежать ее. Третье соображение по настрою групп касается того, чьи проблемы мы пытаемся решить. В какой-то мере это похоже на ситуацию с поиском виноватых. Залогом успешной работы группы будет концентрация усилий на выработке решения проблемы, не упуская при этом самого главного. Успех ждет группу тогда, когда она сосредоточивается на проблеме, которую может решить. И наконец, большое значение для соответствующего настроя имеет создание обстановки, в которой выигрывают все. Подводя итоги, напомним четыре условия, способствующие созданию настроя для успешного решения проблем в группе: Избегайте строить предположения о мыслях других людей Не обвиняйте кого-либо из сотрудников или другое подразделение Сконцентрируйтесь на том, что требуется достичь, не упуская главного Создайте в компании такую обстановку, от которой выигрывают все Группы по решению проблем создаются не для того, чтобы взять над кем-нибудь верх,победить кого-либо или выделиться на фоне других. Они организуются для того, чтобы решать проблемы и доставлять работающим больше удовлетворения и удовольствия от своего труда, дать им возможность применить умения и опыт на благо своей компании. |
