| ФСПН - главная страница | Библиотека |
|
Клягин С.В. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ - НОВАЯ ПРОФЕССИЯ НА РЫНКЕ ТРУДА В РОССИИ
Одной из определяющих тенденций развития российского рынка трудовых ресурсов является его профессиональная дифференциация. Все более разнообразные потребности экономики и бизнеса вызывают к жизни новые специальности и новые должностные обязанности. Очевидно, что эти процессы должны своевременно и со знанием дела учитываться как теми, кто ищет работу, так и различными службами занятости. В последнее время на страницах деловой прессы, в специальных информационно-справочных изданиях, ориентированных на проблемы трудоустройства, обучения и переподготовки персонала, все чаще встречаются понятия "организационное развитие", "менеджер (специалист) по развитию предприятия", "менеджер по развитию персонала" и т.д. Однако во многих случаях остается неясным, что могут делать и чем должны заниматься эти работники, какова специфика их подготовки и предъявляемых к ним квалификационных требований. Поэтому предлагаемая вниманию читателей статья и задумана для того, чтобы в общем плане охарактеризовать содержание организационного развития, а также перспективы его оформления в качестве относительно новой профессии в России. Происхождение, цели и особенности организационного развития. Организационное развитие (ОР) представляет особый вид деятельности, который направлен на упорядочение производственных и управленческих процессов на современном предприятии. Концепция организационного развития сформировалась на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности компаний и фирм, постепенно. Сам термин "организационное развитие" был введен в употребление Робертом Блэйком, Хербом Шепардом и Джейн Моутон в период их работы в конце 50-х годов в корпорации ESSO (в настоящее время Exxon). Со временем ОР стало пониматься как совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых человеческие ресурсы предприятия (сектора рынка) изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются, причем такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы. Основное отличие ОР от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов. ОР есть последовательное применение системного подхода к функциональным, структурным, техническим и личностным взаимоотношениями в организации. Программы ОР основываются на систематическом анализе проблем организации и потребности ее руководства в изменении своего предприятия. Цель такого рода программ состоит в увеличении организационной эффективности на основе использования техник ОР. Принципиальная идея концепции ОР состоит в том, что добиться устойчивого позитивного роста предприятия нельзя только за счет отдельных импульсов, "подталкиваний". Напротив, организации, как правило, нуждаются в самостоятельной систематической стратегии, которая должна строиться и реализовываться на основе сочетания внешних усилий (использование передового опыта развития, достижений науки, приглашение консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов предприятия. На что же конкретно направлены усилия профессионалов ОР? Прежде всего, на достижение баланса между и краткосрочными результатами (количеством выпускаемой продукции и ее продаж, производительностью труда, доходностью дела) и ценностями, которые ассоциируются с перспективными (долговременными) ожиданиями развития предприятия (сплочение команды, удовлетворение сотрудников от работы, подготовленность к изменениям на рынке и в развитии бизнеса). Соответственно результатами деятельности специалистов ОР являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. Кроме того, даже крайне прагматически настроенные управляющие и предприниматели видят в ОР и другие, более "конкретные" результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д. Основные стадии программ организационного развития. ОР есть непрерывный процесс совершенствования организации, состоящий из нескольких стадий. Эти стадии могут сильно варьироваться в различных организациях и в деятельности различных специалистов, однако в основном остаются неизменными. Стадия 1. Осознание потребности в изменении. Перед тем как программа изменений будет реализовываться, в организации должна быть осознана и более или менее четко выражена потребность в изменении. Такая потребность, обычно вызывается возникшими затруднениями в жизни организации. Кроме того, важно, чтобы у ее руководителей и сотрудников было желание изменить положение дел в лучшую сторону. Иногда общее ощущение дискомфорта работникам организации сложно выразить в каких-то более или определенных выводах и намерениях. В этом им также может помочь специалист ОР. Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения. Агент изменения включается в работу по совершенствованию организации, если он осознает (признает) необходимость изменения и развития организации. Агентом изменения может быть менеджер или сотрудник организации, тогда он будет выступать как внутренний агент изменения, а в случае, когда он является приглашенным экспертом или консультантом, он выступает как внешний агент изменения. Агент изменения должен определить, как он будет включаться в систему организации-клиента и какова будет его роль. Например, агент изменения может начинать свою работу на основе прямой санкции высшего руководства компании или без такой санкции, при наличии только общего одобрения и поддержки сотрудников организации. На этой стадии для руководства и сотрудников организации важно правильно определить отношение к агенту изменения и к его работе. Стадия 3. Создания системы рабочих взаимоотношений агента изменения. После того как в организации опознана потребность изменения и агент изменения "принят на работу", начинаются развиваться деловые связи между ним самим и организацией-клиентом. Развитие этих отношений является важным фактором возможного успеха или неудачи программы ОР. На этом этапе важно помочь агенту изменения установить открытые доверительные отношения с сотрудниками организации, сформировать в организации атмосферу сопричастности происходящим изменениям. Стадия 4. Стадия сбора информации. После того, как агент изменения "вошел" в организацию и установил рабочие отношения с клиентом, необходимо начать сбор сведений о состоянии предприятия (фирмы). Это важная деятельность, которая выполняется под руководством и по методикам и агента изменения в интересах наилучшего понимания существующего положения дел. Хотя большинство фирм в повседневной деятельности способны использовать громадный объем производственной информации, зачастую она может и не представлять исчерпывающую картину состояния организации. Рамки или глубину требуемой информации могут быть изменены с помощью интервью или специальных опросников. Особенно важна полная информация о наиболее острых и актуальных проблемах организации. Поэтому важно, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники не видели в агентах изменения своего рода "проверяющих", от осведомленности которых вряд ли может быть какая-либо польза. Стадия 5. Диагностическая фаза. После знакомства с информацией, относящейся к проблемной ситуации организации, агент изменения и клиент совместно анализируют материал и делают выводы о ситуации. Диагностическая фаза далее обычно используется для определения проблем, которые требуют решения и для идентификации факторов, влияющих на ситуацию. Вынесение и согласование "диагноза" должно осуществляться при тесном взаимодействии руководства предприятия-заказчика и специалистов ОР. Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий и техник их реализации. Диагностическая фаза позволяет непосредственно перейти к осуществлению действий или программ, нацеленных на разрешение проблем и увеличение организационной эффективности. В этих программах применяются специальные техники ОР, такие как групповой тренинг, программы обучения менеджеров, командообразование, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и многое другое. Использование этих форм работы требует определенного времени, но, как показывает практика, выигрывают, в конечном счете, те фирмы, которые не делают их полностью факультативными, а отводят для их реализации, по крайней мере, часть рабочего времени. Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий. Когда программа изменений запущена, важно вести наблюдение за ее результатами и осуществлять стабилизацию желаемых изменений. Каждая стадия программы ОР нуждается в мониторинге для получения обратной связи о реакции сотрудников организации на предпринимаемые усилия по изменению организации. Сотрудникам организации необходимо знать результаты изменений, чтобы определять в дальнейшем линию своего поведения. Когда же изменения произведены, положение организации стабилизировалось, мониторинг необходим для определения мер по закреплению новых образцов деятельности, сформировавшихся в организации. Если этого не сделать, система обнаруживает тенденцию к регрессу к прежнему режиму или способу существования. Организация-клиент, в конечном счете, должна приобрести способность сохранять инновации без постоянной внешней поддержки. Проблема стабилизации изменений и поведения работников, которые вполне могут вернуться к прежней модели поведения - это реальная и очень важная проблема реализации программ ОР во многих компаниях. Стадия 8. Завершение программы ОР. Конечной стадией является корректное завершение программы ОР. Если организационная система действительно изменилась и стабилизировалась в своем новом качестве, то потребность в наличии агента-изменения пропадает. Если организация-клиент двигается в направлении независимости, приобретения собственной способности к самообновлению (а это, прежде всего, в интересах самой организации), то постепенное завершение деятельности агента изменений выглядит естественным и легко выполняется. Однако, может случиться и так, что организация-клиент становится слишком зависимой от агента изменений. Тогда завершение их отношений может стать довольно сложным и неоднозначно решаемым вопросом. Поэтому руководители организации-заказчика должны заранее решить для себя, когда и в какой форме программа ОР будет завершена. ОР как социально-культурный и профессиональный институт. Первая учебная программа на уровне доктора наук по подготовке специалистов в области ОР была организована Г.Шепардом в 1960 в одном из американских университетов. Через несколько лет со времени своего создания группа по подготовке специалистов ОР быстро расширилась и превратилась в сообщество более чем 50 специалистов, которые были вовлечены в процессы обучения и консультирования, причем не только в США, но и по всему миру. В настоящее время подготовка дипломированных специалистов в области ОР осуществляется в ряде крупнейших американских университетов, в том числе Гарварде, Йельском университете, Массачусетском технологическом институте. В США все крупнейшие объединения специалистов по менеджменту и работе с персоналом - Национальная ассоциация тренинговых лабораторий, Американская Психологическая Ассоциация, Американское общество Обучения и Развития, Академия Менеджмента - имеют профессиональные подразделения, которые относятся к организационному развитию. Издаются десятки журналов по проблемам ОР, выпускается много специальной методической литературы. Если говорить о практической апробации ОР, то, прежде всего, необходимо отметить опыт американской компании TRW systems. Возможно это предприятие в настоящее время представляет собой пример одного из наиболее широко используемых применений ОР в США. TRW systems, расположенная в Редондо Бич, Калифорния, представляет собой наиболее масштабное применение ОР в промышленности. В этой компании более 8000 работников вовлечены в одну и более сессий по командообразованию и межгрупповым отношениям. 1200 инженеров и ученых посещают специальные тренинги по повышению восприимчивости (sensitivity-training) для коррекции собственного профессионального поведения и выяснения того, как к ним относятся другие люди. Число организаций, применяющих ОР быстро увеличивается. Помимо TRW systems, Exxon, Union Carbide, ОР практикуют в настоящее время такие компании, как American Airlines, Hotel Corporation of America, IBM, NASA and Texas Instruments. В России сфера использования ОР неуклонно расширяется, хотя профессия специалиста по организационному развитию еще только складывается как социальный институт. Работают несколько учебных центров и фирм, в которых готовят специалистов по организационному развитию: Школа консультантов по управлению (директор А.И.Пригожин), Консалтинг-Центр "Шаг" (президет Е.Н.Емельянов). В июне 1996 года начала работу инициативная группа Moscow O.D.Network, различными сотрудничества объединяющая более 50 специалистов, в том или ином виде реализую |
